Kpi тренера по обучению. Эффективность менеджера по обучению: рассчитываем KPI. Накладные расходы на обучение

Развивают ли работников тренинги и курсы? Как измерить эффективность менеджера по обучению.

Разрабатывая KPI для этого менеджера, не ограничивайтесь только легко измеримыми формальными показателями его работы. Скажем, количеством организованных тренингов, числом участников или размером финансовых затрат. Очень важно ведь и то, правильно ли были подобраны тема, лектор (коуч), комфортно ли было сотрудникам на тренинге, все ли участники могли слышать, о чем говорил лектор, и видеть, что он писал на доске.

Словом, внедряйте такие ключевые показатели, с помощью которых можно было бы оценивать и качество работы менеджера по обучению. Ведь компания заинтересована прежде всего в том, чтобы сотрудники хорошо усвоили материал и успешно применяли знания в своей работе. Поэтому, прежде чем внедрять KPI, уточните цели, которых нужно достичь за счет обучения сотрудников, и учитывайте их, составляя план работы менеджера по обучению и разрабатывая для него показатели эффективности. Одна из целей – более эффективная работа компании, ее результаты. Значит, задача менеджера – организовать такое обучение, которое повысит квалификационный уровень персонала. Другая цель – расширение рынка. Тогда задача менеджера – подобрать узкоспециализированные тренинги и обучить сотрудников, отвечающих за работу с клиентами и за продвижение товаров и фирмы на рынке, – маркетологов, специалистов по связям с общественностью, менеджеров по продажам, региональных представителей. Если с помощью обучения компания планирует начать выпуск новой продукции, запустить технологическую линию, Вашему подчиненному нужно организовать обучение разработчиков новым технологиям, чтобы они смогли реализовывать свои идеи в формате, отвечающем современным требованиям рынка. Далее предлагаем Вам универсальные KPI для менеджера по обучению.

Показатель 1. Количество учебных мероприятий, организованных вашим подчиненным

Сверьте план по обучению с тем, что сделано в реальности. В плане Вы наверняка указывали, сколько часов по каждой программе необходимо. Предположим, для менеджеров по персоналу – 10 учебных часов по программе E-Staff, для ведущих аудиторов – курс АССА не менее 50 часов. Если все так и оказалось фактически, можно считать, что менеджер по обучению выполнил этот количественный показатель на 100 %.

Показатель 2. Общая сумма затрат на обучение и на одного сотрудника

Необходимо посмотреть, во сколько обошлись услуги тренеров и обучающих компаний. Если менеджер прибегал к услугам дорогостоящих преподавателей, проверьте, чем это обосновано. Сверьте, сколько планировалось потратить на обучение (цифра должна быть указана в HR-бюджете) с тем, сколько потрачено в действительности. В оценочном листе проставьте соответствующие баллы. Предположим, менеджер остался в рамках бюджета. Ставьте тогда 0 баллов (справился с задачей); если сэкономил 10 % – 1 балл (можно начислить премию при условии, что обучение прошло качественно); превысил бюджет на 10 % и более: минус 1 балл (можно лишить премии).

Размер затрат на одного сотрудника рассчитывается так:

ПЗТ = (ЗК + ПТ + М + ПН + ЗТ + ЗУ + НР) : КП, где:

ПЗТ – показатель затрат на тренинг на участника;

ЗК – затраты на консультанта (например, 35 000 рублей);

ПТ – аренда площади для проведения тренинга (например, 14 000 рублей);

М – материалы, бумага, тетради, другая канцелярия (например, 45 000 рублей);

ПН – прохладительные напитки, питание (например, 27 000 рублей);

ЗТ – затраты на оплату работы тренера (например, 37 000 рублей);

ЗУ – затраты участников (например, 75 000 рублей);

НР – накладные расходы на тренинг (например, 26 000 рублей);

КП – количество прошедших тренинг (например, 35 сотрудников). Если сделать расчет по формуле, используя значения, взятые в качестве примера в скобках, получится 7400 рублей. Вам нужно лишь оценить, укладывается ли эта сумма в бюджет.

Показатель 3. Количество обученных сотрудников

Этот показатель используется, чтобы проверить, все ли из тех, кто должен пройти обучение, сделали это. Когда заранее планируется численность, то Вы просто смотрите, все ли они обучены. Предположим, в компании внедряют новую систему автоматизации. Значит, количество сотрудников, прошедших обучение, должно равняться 100 % от всего состава персонала компании. Если не все прошли обучение, то это минус для HR-менеджера.

Показатель 4. За какое время менеджер провел все мероприятия по обучению сотрудников

Одним словом, уложился ли он в установленные сроки. Скажем, следуя плану, за полгода нужно было организовать два тренинга для специалистов отдела продаж и одно длительное обучение для бухгалтерии и для отдела кадров. Если все, что запланировано, было проведено в установленный срок, то оценка работы менеджера высокая.

Показатель 5. Качество обучения

Показателем качества обучения могут быть три фактора: форма обучения, качество полученных знаний и условия, в которых проводилось обучение. Форма обучения очень важна, и ее выбирает Ваш подчиненный. Если нужно было организовать семинары, а менеджер по обучению выбрал тренинг, такое обучение неэффективно.

Пример

В торговой компании внедряли новую систему документооборота, в основе которой – передовая компьютерная программа. Потребовалось обучить бухгалтерию, отдел кадров и службу сбыта, выставляющую счета магазинам. Менеджер по обучению пригласил специалиста из филиала фирмы-разработчика, который прочитал сотрудникам несколько лекций. Бухгалтерам, кадровикам и менеджерам по сбыту все казалось понятным. Однако, прослушав курс лекций, они не смогли использовать систему в работе. Стало ясно, что менеджер неверно выбрал форму обучения. Следовало организовать обучение, на котором одновременно была бы возможность выполнять задачи на компьютере.

Насколько качественно сотрудники обучились, оценивается по результатам тестирования полученных знаний. Показателем работы менеджера по обучения является количество правильных ответов, которые дали сотрудники на вопросы теста. В листе оценки Вы можете указать соотношение количества правильных ответов к общему числу вопросов теста и соответствующую оценку менеджеру. Например, 100/100 (за это поставите подчиненному 1 балл), 70/100 (оценка – 0,7 балла), 50/100 (работа менеджера оценивается в 0,5 балла). От условий, в которых проходит обучение, зависит и его качество. Важно все: вмещает или не вмещает всех обучающихся помещение, есть ли оснащение – приспособления для показа слайдов на экране, микрофоны, компьютеры.

Пример

Менеджер по обучению крупозавода организовал обучение для сотрудников отдела сбыта (40 часов). Выяснилось, что часть занятий была объединена с курсами для специалистов других компаний (их вел один преподаватель), из-за чего пришлось перейти в более просторный зал, но те, кому достались места дальше, с трудом слышали, о чем говорится, и почти не видели, что лектор пишет на доске. Часть учебного материала специалисты отдела сбыта просто пропустили и не усвоили. В такой ситуации оценивать работу менеджера по обучению однозначно положительно вряд ли можно. Ведь он должен был согласовать программу занятий и позаботиться о подходящем помещении, о специальном оборудовании, чтобы всем участникам тренинга было все видно и слышно и чтобы они могли воспринимать информацию.

Показатель 6.

Соотношение времени, отведенного на обучение, и времени работы

Компания заинтересована в том, чтобы обучать сотрудников, не вредя рабочему процессу, чтобы, повышая одни показатели (квалификацию персонала), не снижать другие (их производительность). Поэтому менеджер по обучению должен уметь соблюсти разумный баланс между работой и учебой, согласовать даты и время занятий с сотрудниками, ведь у них могут появиться неотложные дела.

Пример

В одной консалтинговой компании менеджеру по персоналу поручили организовать обучение аудиторов по курсу МСФО на английском языке. Для этого менеджер нашла одного из лучших специалистов в этой области, составила расписание с учетом пожеланий преподавателя, забронировала помещения и разослала работникам письмо по электронной почте. В нем говорилось, что с 12 по 22 апреля с 10.00 до 19.00 они должны посещать учебные занятия на первом этаже офиса в кабинете 14. В первый же день в назначенное время кабинет был пуст. Аудиторы работали над новым проектом. Клиенты, безусловно, важнее учебы. Соответственно, деньги, уплаченные за обучение, были потеряны. Не следовало отводить обучению так много времени (по сути, весь рабочий день). Более эффективным было бы спланировать занятия так, чтобы они почти не отвлекали сотрудников от выполнения своих служебных обязанностей: скажем, два-три часа три дня в неделю.

Оптимально проводить занятия так: два часа в конце или в начале рабочего дня, чтобы сотрудники могли не прерывать работу. Оценивая соотношение времени обучения к рабочему времени, исходите из нормы, например: два часа в день, два дня в неделю, неделя в месяц. Время учебы при этом не должно составлять более 10 % от рабочего времени.

Внимание!

Не всегда все можно предусмотреть и заранее внести в план менеджера по обучению все курсы и тренинги, которые только могут понадобиться. Иногда возникает необходимость срочно обучить персонал вне плана. Поэтому всегда оставляйте возможность дополнить план краткосрочным обучением. А когда будете проверять, соответствует ли работа менеджера ключевым показателям, не забудьте учесть и такое обучение, включите его в лист оценки.

Непосредственные издержки на обучение

К наиболее очевидным таким издержкам относятся:

оплата консультантов и услуг внешних подрядчиков;
аренда учебного помещения (если тренинг проводится не на рабочем месте);
стоимость приобретения оборудования или его аренды;
вспомогательные и программные материалы;
питание.

Накладные расходы на обучение

Под такими расходами понимаются:

зарплаты и льготы преподавателей;
зарплаты и льготы обучающихся;
общие накладные расходы (приобретение учебных материалов, оплата транспорта, если сотрудников организованно доставляли к месту занятий, питание).

О том, как составлять HR-бюджет на год, читайте в приложении к журналу «Директор по персоналу» в 2012 году.

– насущная необходимость сегодняшних реалий. И бизнес-тренера найти очень легко. С другой стороны, будет ли он достаточно квалифицирован и полезен именно для вас.

Чтобы понять это, начинайте тщательно готовиться к отбору кандидатов. Чтобы это сделать, воспользуйтесь чек-листом.

Понять, какие именно результаты вы ожидаете получить от обучения. Критерием оценки этих результатов может послужить в компании.
Прописать подробно все требования к кандидату и проверить эти требования на адекватность, изучив предложения рынка.
Получить в ответ на запрос/объявление резюме кандидатов.
Составить список вопросов для интервью с кандидатом.
Собрать и проанализировать отзывы о кандидате.

Бизнес-тренер по продажам: шаг 2 – проанализируйте резюме

При отборе кандидатов у вас в руках должны оказаться пару десятков резюме, послужных списков, предложений. Предварительно обратите внимание на несколько важных моментов при их анализе.

У соискателя должно быть высшее образование. Последнее учит людей быть гибким, проактивным, расширяет диапазон общих знаний, закладывает базис стремления к постоянному развитию, что очень важно.

Нежелательно, чтобы у кандидата было чисто гуманитарное или только психологическое образование. Существует риск, что обучение пройдет без конкретных кейсов с отработкой скрипта, возражений, ситуаций с невыполнением планов. Но это только предполагаемый риск, а не стоп-фактор. Дополнительно изучите послужной список такого кандидата и отзывы о нем.

Желательно, чтобы у кандидата было техническое образование или хотя бы экономическое. Такие люди обладают более «дисциплинированным» умом, оперируют фактами, цифрами, планами, показателями и индикаторами.

Важно, чтобы соискатель имел свидетельство о прохождении специализированных тренерских курсов. На них учат лидерским навыкам, умению увлечь аудиторию и донести до нее необходимые знания.

Лучше всего, когда за плечами у бизнес-тренера есть опыт реальных продаж. Так он выглядит гораздо убедительнее и авторитетнее в глазах обучаемых им продавцов.

Поинтересуйтесь, готов ли кандидат провести демо-тренинг. Подробнее об этом дальше.

Бизнес-тренер по продажам: шаг 3 – задайте на собеседовании правильные вопросы

Ориентируйтесь на этот список вопросов. Они достаточно «каверзные», несмотря на всю свою кажущуюся простоту.

Какой у вас опыт проведения обучения для продавцов?

Если кандидат на бизнес-тренеры в продажах скажет, что он в этой сфере уже лет сто пятьдесят, уточните сколько тренингов он проводит в год.

Есть ли у вас опыт в переговорах и закрытии сделок?

Вам не нужен теоретик. От него будет мало толку. Да, он сможет разжечь в продавцах нестерпимое стремление «безжалостно» закрывать всех и каждого. Дня на два и не больше. По той простой причине, что у него нет реальных инструментов, которые бы срабатывали при правильном применении: скриптов, техник, алгоритмов, ключевых фраз и т.д.

Почему ваша программа подходит для нашей компании?

Если человек вам ответит, что программа является универсальной, подходит для всех и т.п., можно вежливо начинать закругляться с интервью. Не бывает никаких универсальных программ. Для того, чтобы определиться с программой и адаптировать ее, нужен хотя бы какой-то минимальный аудит компании. Вот это и должен вам предложить ваш кандидат.

Кем создавалась «рыба» и база знаний для тренинга?

Настоящий профессионал имеет свои наработки из опыта взаимодействия с компаниями из разных сегментов и отраслей. Только заимствованные идеи в тренинге не дадут вам конкурентного преимущества. Пусть бизнес-тренер в продажах перечислит сферы бизнеса, с которыми он соприкасался.

Чему в основном посвящен тренинг?

Если перед вами, действительно, бизнес-тренер по продажам, то 90% его тренинга отведено отработке заявленных навыков. Теория никому не нужна.

Как вы будете выстраивать работу с компанией до, во время и после тренинга?

Это вопрос-ловушка. Ответ бизнес-тренера по продажам должен содержать ключевые моменты ответа по «до» и «после». Если кандидат недоумевает и не понимает, о чем идет речь, прощайтесь с ним. Нормальный бизнес-тренер перед занятиями должен провести аудит, чтобы персонализировать свою программу. А после обучения оставаться какое-то время в доступе для работы над ошибками.

Кого вы уже обучили?

С послужным списком у эффективного бизнес-тренера по продажам проблем не возникнет. Он назовет вам ряд компаний и их достижений после обучения, покажет благодарственные письма и отзывы.

Как часто и где вы повышаете свою квалификацию?

Бизнес-тренер должен постоянно развиваться. Поэтому, как минимум, он должен посещать тренинги для тренеров, анализировать работу коллег, посещая их мероприятия и в идеале регулярно проходить обучение у западных мастеров.

Бизнес-тренер по продажам: шаг 4 – пройдите демо-версию обучения

Демо-тренинг по формату представляет собой 30-минутное занятие, чтобы составить представление о преподавателе:

Если бизнес-тренер «пройдет» этот чек-лист, то скорее всего он достигнет главной цели обучения – сформировать необходимые навыки и продавцов для эффективного закрытия сделок.

Бизнес-тренер по продажам: шаг 5 – оцените эффективность

Эффективность работы бизнес-тренера по продажам оценивается по следующим критериям.

1. Запомнил/не запомнил

В результате тренинга преподаватель передает слушателям определенную базу знаний. Одним из способов проверить усвоена ли она – развернутый письменный тест. Обычно список вопросов для него должен быть сформирован бизнес-тренером и адаптирован им под специфику компании и программы. Еще лучше провести устный экзамен. Это более надежный метод.

2. Усвоил/не усвоил

Мы знаем, что нормальный продавец – это не просто попугай, читающий со скрипта. Он все же должен понимать почему и с какой целью произносится та или иная фраза, осуществляется действие. Поэтому степень понимания материала можно выяснить 2 способами.

Первый способ – проведите собеседование с участниками тренинга, где вы будете задавать вопросы по каждому пункту (зачем? почему? с какой-целью? что это дает?
Второй способ – пусть бывший слушатель объяснит часть того, что он усвоил на занятиях своему коллеге, который на них не был.

3. Сможет применить/не сможет применить

Перед лицом, прошедшим обучение, должна быть поставлена конкретная практическая задача. Приведем примеры:

сделать холодный звонок по всем правилам;
оставить план промежуточной активности менеджеров на месяц;
описать порядок и тайминг этапа бизнес-процесса.

4. Использует/ не использует

Обычно навыки, полученные на тренинге, замеряются по этому критерию примерно недели через три после обучения. Если продавец их не использует, то они очень быстро «покинут» его голову.

Бизнес-тренер по продажам: шаг 6 – подготовьте внутреннего тренера

Хороший внешний бизнес-тренер по продажам изначально настраивает бизнес-процессы в компании. Но параллельно с внешним обучением вы должны выстроить свою внутреннюю систему повышения квалификации сотрудников.

Когда компания находится в начальной фазе своего развития, роль внутреннего бизнес-тренера по продажам может выполнять руководитель отдела. Но помните, что в его функции входит не только обучение, но и контроль, планирование, организация и . Поэтому со временем подберите специального человека, который будет заниматься только обучением.

Не стоит его мотивацию привязывать к плану продаж. Для внутреннего тренера необходимо ввести систему ключевых показателей эффективности (), за выполнение которых он и будет получать свое вознаграждение.

К таким KPI: количество разработанных тренингов, тренинг-дни, количество протестированных сотрудников.

Мы предоставили вам 5-шаговую инструкцию, как подобрать действительно эффективного бизнес-тренера. Если вы будете следовать ей, то получите специалиста, который увеличит вам выручку.

Не очень мне интересна тема оценки эффективности обучения. Даже скажу почему. Если у нас рекрутеры аналитику не любят собирать, то тренеров заставить этим заниматься - еще труднее (а успех проекта зависит на 90 % от того, насколько тщательно будут собираться данные). Поэтому я не верю, что в ближайшее время кто-нибудь захочет этим заниматься.
Тем нее менее, хочу объяснить некоторые вещи, связанные с оценкой эффективности обучения.
Вопрос возник в теме KPI сотрудников обучения. У кого какие это показатели? Что измерять, а на что можно не обращать внимание?
Традиционный вопрос дискуссии связан с тем, можно ли включать в KPI тренеров бизнес показатели - продажи, трафик клиентов, показтели сервиса обслуживания (типа тайного покупателя) или не включать.
Аргумент противников включения в KPI тренеров бизнес показателей состоит в том, что на бизнес показатели влияет куча факторов, и невозможно вычленить влияние тренеров.
В данном посте я хочу показать исключительно математические средства очищения влияния фактора на бизнес показатели.
Поскольку у меня нет конкретных цифр по обучению, я буду показывать пример на "кошках". Но я надеюсь, что читатели моего блога понимают, неважно, что обозначают цифры, важен инструмент.

Итак

Мы рассмотрим пример из моего поста
У нас есть зависимая переменная - удовлетворенность и влияющий фактор - курение. Давайте представим, что курение - это:

успешное / неуспешное прохождение тренинга / теста по продажам;
наличие / отсутствие тренинга по продажам;
тренер Иванов / тренер Сидоров;
Очное обучение и Дистанционное обучение.

А удовлетворенность в нашем случае это бизнес показатель - продажи

Мы обнаружили значимые различия между курящими и некурящими в нашем случае, и представим, что как будто вы выявили значимые различия в продажах между теми, кто успешно прошел тренинг / тест по продажам и теми, кто неуспешно. Т.е. как будто "отличники" продают лучше.
Повесим себе медаль за эффективность в обучении?
Рано. Смотрим продолжение кейса Как курение влияет на удовлетворенность жизнью и работой .
Этот кейс является продолжением кейса Курящие менее удовлетворены своей жизнью и работой . Я добавляю несколько новых переменных, и мы видим, что при подстановке в уравнение другой переменной - например уровня оплаты труда, влияние курения сводится к нулю.
Т.е. это не курение влияет на удовлетворенность, а уровень оплаты.
И получается, что более оплачиваемые сотрудники меньше курят
Переводя на наш пример, мы может утверждать, что если мы поставим в уравнение к успешному / неуспешному прохождению тренинга продаж новой переменной, например, стаж работы продажника. И тогда получается, что на самом деле на продажи влияет не успешность прохождения тренинга, а стаж работы продажником.
А почему же мы выявили сначала влияние успешности прохождения тренинга на продажи?
А потому что стаж работы влияет не только на продажи, но и на успешность прохождения тренинга.
На схеме это выглядит примерно так

Большинство этих показателей применимы почти к любой сфере ведения бизнеса, но некоторые из них имеют стратегическое значение именно для фитнес-сектора.

Согласно отчету “Operations & Financial Benchmarking Research Report”, подготовленному Ассоциацией фитнес-студий (AFS), чаще всего фитнес-клубы отслеживают 6 наиболее важных показателя KPI. О них и пойдет речь ниже.

Доход с клиента / члена (RPC)

Этот индикатор отслеживают примерно 39% фитнес-клубов. Сам показатель предполагает простой расчет: годовой доход следует поделить на количество клиентов. Результат дает определенную ясность относительно положения дел в клубе. Именно несложная формула обеспечивает популярность этого показателя среди управляющих клубами.

Однако, чего не дает RPC, так это представления о том, как именно и когда клиенты тратят деньги в вашем клубе. Иными словами, вам следует использовать дополнительные показатели для того, чтобы определить, какие услуги являются более и менее эффективными в клубе.

Средняя посещаемость занятий (ACA)

Это второй по популярности показатель, который отслеживают владельцы фитнес-бизнеса. По данным исследований, это делают примерно 36% предпринимателей. Поскольку многие фитнес-клубы заточены именно на проведение групповых занятий, постольку ACA имеет решающее значение по двум причинам:

ACA позволяет определять безубыточность и прибыльность каждого класса. Таким образом, при необходимости вы можете соответствующим образом реагировать: например, перенести занятие на другое время для того, чтобы повысить посещаемость.
Прибыль / убыток от каждого проведенного занятия является критически важным компонентом для формирования прибыли / убыточности всего фитнес-клуба.

Недостаток показателя ACA состоит в том, что с его помощью нельзя измерить доходность. В случаях, если клуб, например, предоставляет услугу онлайн фитнес-классов или подключен к системе Class Pass, или внедряет дисконтную программу, то показатель посещаемости будет расти. При этом рентабельность бизнеса вполне может снижаться.

Коэффициент удержания клиентов (CRR)

Удержание клиентов (в процентном соотношении) имеет решающее значение для долгосрочной доходности по двум основным причинам:

Во-первых, если вы теряете слишком много клиентов, должно быть, с вашим бизнесом что-то не так. Соответствует ли ценообразование в клубе предложению? Получают ли клиенты именно тот опыт, на который рассчитывают? Придерживается ли клуб ценностей корпоративного бренда?
Во-вторых, единственный способ нивелировать убытки вследствие ухода клиента — это привести нового. Если показатель оттока клиентов высок, подумайте о действенности маркетинговых стратегий и тактик, которые вы используете.

Таким образом, CRR является сильным аналитическим инструментом. Не пренебрегайте его отслеживанием.

Величина прибыли (PM)

Каждому предпринимателю, который оказывает услуги, необходимо знать величину прибыли своего бизнеса. Этот показатель рассчитывается как доля от выручки: иными словами, сколько у вас осталось после того, как вы вычли из доходов расходы.

Конечно, отслеживать необходимо, прежде всего, общую рентабельность. Но также не мешало бы понимать, насколько выгодно функционирует каждый элемент фитнес-бизнеса. Есть ли области вашей деятельности, которые можно было бы модернизировать и усовершенствовать? Возможно, следует ввести какие-то новые тренировочные программы или предложения для клиентов?

EBITDA

Понять, как рассчитывается этот показатель так же сложно, как и произнести его название. Именно поэтому этим занимаются бухгалтеры. Однако, большинство бизнесов прибегают к его расчету только в случае скорой продажи предприятия.

По существу EBITDA представляет собой показатель доходности компании до вычета процентов, налогов, износа и амортизации. Иными словами, EBITDA показывает уровень текущей операционной рентабельности фитнес-клуба: т.е. сколько прибыли удается формировать на основании настоящих активов и предоставления услуг.

Доход на квадратный метр (RPSF)

Этот показатель позволяет измерить, сколько денег клуб генерирует с того пространства, которое он занимает. Это очень полезный индикатор, который, тем не менее, редко попадает в поле внимания фитнес-предпринимателей.

Показатель RPSF рассчитывается очень просто: необходимо разделить годовой доход клуба на метраж объекта. Вы получите доходность объекта на 1 квадратный метр. Что это вам дает?

RPSF показывает, какие локации клуба являются наиболее прибыльными и какие наименее. Это побуждает рассматривать фитнес-клуб с точки зрения эффективного использования пространства. Как только вы это сделаете, то сможете сразу увидеть те области (в буквальном смысле этого слова), которые можно превратить в центры получения прибыли.

Кабинетное исследование компании «Амплуа-Брокер» на тему «Оценка эффективности обучения», проведенное в марте 2008 года, показало, что в рамках данной темы обсуждают всё подряд - от степени удовлетворенности сотрудников обучением и возврата инвестиций до количества тренингов на одного сотрудника.

Большинство найденных публикаций в он-лайн и печатных СМИ (48 из 74, т.е. 65%) написаны сотрудниками поставщиков услуг по обучению и развитию. Это говорит о том, что провайдеры занимают довольно активную позицию в вопросе оценки эффективности обучения, т.е. своей же работы. Другое дело, что советы, даваемые в публикациях, представляют собой «винегрет», состоящий из несочетаемых компонентов или с случайно затесавшимся ингредиентом.

Некоторые предлагают оценивать эффективность по размеру бюджета на обучение 1 человека, считая, что чем больше бюджет, тем лучше работает система обучения. Другие оценивают эффективность обучения по оценкам участников тренинга (чем выше оценка, тем лучше обучение). Третьи считают, что показатель эффективности T&D – это оценка внутренними клиентами работы .

В качестве иллюстрации существующей на рынке путаницы в оценке эффективности приведу результаты исследования компании Profi Online Research «Способы повышения квалификации сотрудников как оружие в конкурентной борьбе» (2007 год). Респондентов просили ответить на вопрос: «Какие способы оценки [эффективности] используются в вашей компании?» Предлагалось выбрать варианты из списка:

Оценка возврата на инвестиции
Оценка уровня текучести кадров
Оценка удовлетворенности клиентов компании
Оценка производительности отделов, организации в целом
Оценка изменений в рабочих навыках сотрудников
Оценка изменений в результативности работы сотрудников
Опрос сотрудников после обучения

Не будем придираться к формулировке вопросов. Заметим лишь, что авторы исследования смешали в одну кучу способы оценки (ROI и опрос сотрудников после обучения) и отслеживание ключевых бизнес-показателей компании (текучесть персонала, производительность и т.д.). Если быть до конца корректными, вопрос стоило разделить на два: «Какие способы оценки эффективности Вы используете?» и «По каким бизнес-показателям оцениваете эффективность программ обучения?».

Другая иллюстрация – цитата из статьи "Критерии эффективности кадровой работы в компании" (автор: Николай Антонович Чижов, кандидат философских наук, профессор, директор Института клиентских и кадровых технологий, 2007 год). Автор пишет: «Важно понимать, что показателем эффективности кадровой работы является рост удельного вложения в людей, в принимаемые кадровые решения: доля средств на обучение сотрудников (в расчете на 1 сотрудника), в их развитие, обучение, поощрение и т. п.»

Бюджет на обучение 1 сотрудника не говорит об эффективности ровным счетом ничего, он демонстрирует серьезность позиций компании в вопросах обучения и развития .

Автор также предлагает оценивать эффективность работы с людьми по такому показателю, как «удельная эффективность кадровых решений (т. е. стоимость этих решений в пересчете на одного кадрового сотрудника) по оценке потребителей (заказчиков) этих услуг». Этот показатель вызывает еще больше сомнений.

К сожалению, в презентациях многих и T&D специалистов, посвященных эффективности их работы, полным-полно данных о том, сколько человек они обучили, сколько средств потратили, сколько тренингов провели. Это полезные данные, безусловно, они производят впечатление, но … они не об эффективности работы.

Когда задают вопрос «Как оценить эффективность обучения?» сразу хочется задать встречный вопрос «Что Вы подразумеваете под обучением?» Конкретную программу? Комплекс программ? Всю систему обучения в компании? Работу T&D отдела? От ответов на эти вопросы зависит выбор метрик (показателей) для измерения.

Букет идей и показателей, сгенерированный HR и T&D человечеством, нужно разделять на три группы и, что очень важно, при выборе каждого показателя отдавать себе отчет, к какой именно эффективности он имеет отношение.

1 группа – показатели оперативной деятельности системы обучения и развития в целом

Они «параметризуют» T&D систему, оцифровывают ее, демонстрируют ее габариты, например, какое количество сотрудников было обучено, сколько проведено программ, какой был выделен бюджет. К эффективности обучения они не имеют никакого отношения.

2 группа – ключевые показатели эффективности (КПЭ , в зарубежном варианте - KPI , Key Performance Indicators ) T&D структуры в компании (целого T&D отдела, департамента, или одного сотрудника, или даже половины сотрудника, если он занимается чем-то, помимо обучения персонала). Эти показатели показывают, как T&D отдел использует вверенные ему ресурсы, например, как быстро он реагирует на запрос бизнеса и создает программу, которая решает бизнес-задачу, или насколько внутренние клиенты довольны сервисом T&D структуры.

3 группа – показатели эффективности конкретных T&D программ (курсов, тренингов). Они показывают, полезны ли программы, которые создает и проводит T&D отдел, для бизнеса.

Показатели оперативной деятельности системы обучения и развития персонала

Эта группа показателей относится, прежде всего, к внутренним специалистам по обучению.

Какой бюджет на обучение освоен, сколько человек обучено («покрытие» персонала обучением), сколько методов обучения и развития используется – это не про эффективность, а про деятельность. В отрыве от других показателей эти ровным счетом ничего не стоят.

Показатели оперативной деятельности полезно считать в двух случаях:

Если они отслеживаются в динамике в рамках одной компании, при этом компания осознает, к чему она стремится - к понижению или повышению показателя, на сколько процентов в год. При подсчете показателей деятельности важно создавать план конкретных действий, что нужно предпринять, если показатель «пополз» не туда. Здесь провайдеры обучения могут оказать консультационную поддержку заказчику.

Если показатели деятельности сравниваются с такими же по рынку (). За рубежом все HR и T&D делают это. Бенчмаркинг - важнейший фактор при определении стратегии обучения, а также определении нужных ресурсов. Например, если в среднем по рынку бюджет на обучение 1 человека 20 000 рублей, а у Вас меньше, Вы либо увеличиваете бюджет, либо выбираете стратегию на использование внутренних ресурсов обучения. А если обнаружится, что Вы инвестируете в обучение больше среднего по рынку, можно говорить об этом потенциальным кандидатам и укреплять тем самым бренд компании, как работодателя.

Примеры показателей деятельности:

Показатель деятельности	Комментарий
Бюджет на обучение, как % от ФОТ (от выручки компании, от прибыли компании)	Если он у Вас 3%, при этом Вы не знаете его динамику ни в Вашей компании, ни по рынку – эта цифра не говорит ровным счетом ничего, тем более она ничего не говорит об эффективности.
Бюджет на обучение 1 человека в год	Можно считать по категориям персонала: топ-менеджеры, рабочие, фронт персонал и пр. Даже если компания тратит больше других на рынке на обучение топ-менеджеров, это не говорит о том, что их обучение эффективно.
Интенсивность обучения	Количество часов формального и неформального обучения на человека
Закупочная цена 1 тренинг-дня	Показатель интересен в динамике и в сравнении. Он не должен расти больше, чем растут цены на тренинги на рынке, а по сравнению с другими он должен вести себя так, как предписано стратегией работы с поставщиками (например, Вы решили, что работаете только с самыми дорогими провайдерами, с зарубежными провайдерами или только ).
Средняя численность персонала компании на количество сотрудников T&D структуры. Например, в США этот показатель – 216 человек персонала на одного T&D специалиста. А у Вас?
«Пропускная способность» 1 сотрудника T&D	Отношение общего числа тренинг-сессий (внешних или внутренних) к количеству сотрудников T&D структуры.
Стоимость 1 часа обучения	Мировая тенденция этого показателя – к снижению за счет широкого применения электронного и смешанного обучения.

Придумать показатели деятельности – не проблема. Проблема их посчитать, особенно если учет данных в компании не налажен, и собрать данные по компании сложно. Но это нужно делать, чтобы хоть как-то отслеживать динамику T&D деятельности в компании.

Особенно полезен внешний бенчмаркинг. Сейчас на российском рынке есть несколько возможностей участия в бенчмаркинге T&D показателей. Например, PricewaterhouseCoopers (PwC) проводит HR Benchmarking Survey , а AXES Management - AXES Monitor . Два этих исследования представляют собой бенчмаркинги HR показателей компании, небольшая часть исследований относится к обучению и развитию.

С 2007 года компания «Амплуа-Брокер» проводит глубокий бенчмаркинг систем обучения и развития Trainings INDEX , в котором можно сравнить все возможные показатели деятельности вашей T&D системы со средними по рынку в целом и по вашей индустрии.

Вывод: понимать «габариты» системы обучения полезно. Это дает:

понимание, как они меняются из года в год;
возможность сравнить себя с другими компаниями;
основу для принятие решений о корректировке «размеров».

Ключевые показатели эффективности (KPI) T&D структуры в компании

Эта группа показателей также относится больше к заботе внутренних специалистов по обучению, но провайдеры обучения играют весомую роль в их достижении и подсчете.

При одном и том же бюджете на обучение разные T&D отделы работают по-разному. Пример: два T&D отдела разработали похожие за одну и ту же стоимость (приблизительно), но в одной компании завершили обучение по e-learning курсу 95% сотрудников, для кого он предназначался, а в другой – 30%.

Определить KPI довольно сложно (придраться можно к каждому придуманному), но ой как полезно! T&D отделы терпеливо пытаются создать разумные и объективные KPI, чтобы иметь доказательства своей необходимости бизнесу.

Эксперты Trainings.ru собрали коллекцию KPI из разных источников (книги, интернет, беседы с HR и T&D специалистами, проводимые исследования):

KPI	Как считать, и как он показывает эффективность
No show	Процент НЕявки на аудиторные занятия – отношение НЕпришедших к подтвердившим свое участие в тренинге. Должен стремиться к 0%
% переноса дат очных занятий от общего количества занятий !! Этот KPI иногда зависит и от провайдера	Должен стремиться к нулю.
Проходимость e-learning курсов !!! Этот KPI напрямую зависит от работы разработчика e-learning курсов	Отношение пройденных до конца курсов к начатым. Подсчитывается только для необязательных к прохождению e-learning курсов. В России с этим показателем беда – сотрудники начинают и бросают курс, потому что он не интересный, медленно грузится, не интерактивный, не информативный и пр.
Текучка поставщиков	Отношение «отбракованных» провайдеров к общему числу подписанных договоров с провайдерами.
Срок вывода новой программы !!! Этот KPI напрямую зависит от работы тренинговой компании, участвующей в разработке	Время от поступления запроса от бизнеса (в любом виде) до пилота программы. Зависит от сложности программы, но бизнесу ждать некогда – срок должен быть сокращен до минимума при сохранении качества.
Процент программ, оцениваемых по системе Киркпатрика/Филипса	Есть показатели, к которым рекомендуют стремиться и Филипс: По 1-му уровню должно оцениваться 80-100% программ По 2-му – 40-60% По 3-му – 30% По 4-му – 10-20% По 5-му – 5-10% от общего числа проведенных программ
Процент продвижения участников программ по развитию кадрового резерва в течение года по завершении программы	Идеальный показатель – 100%.
Текучка до окончания программы по развитию талантов и в течение 2х лет после нее	Идеальный показатель – 0%
Индекс вовлеченности топ-менеджеров	100% топ-менеджеров должны N раз в год (определяет компания) поддержать обучение компании в различных видах: как ученик, как преподаватель, ментор, коуч, в виде мотивирующих на обучение цитатах или статьях в корпоративных или внешних СМИ.
Количество сотрудников, успешно сдавших тесты (экзамены, зачеты) по завершении курсов !!! Этот KPI напрямую зависит от работы тренинговой компании, вернее, ее тренера	Идеальный показатель – 100%. Что такое «успешно сдали» определяет сама компания.
Развитие компетенций	Улучшение оценок по компетенциям в целом по компании. Например, средняя оценка компетенции «Лидерство» по компании – 3 из 5 возможных, а после проведенного обучения – 4,5 из 5 возможных
Скорее говорит об эффективности использования тренерского ресурса (недозагрузка или перегрузка). Считается, что есть оптимальная – 1 тренинг в неделю (1 или 2х дневный).

Вывод: выделение KPI службы обучения или отдельных сотрудников – крайне полезно. Их значения говорят о том, насколько умело вы используете вверенные T&D ресурсы. Значения своих KPI также можно сравнивать (и нужно!) с другими компаниями.

Показатели эффективности T&D программ (курсов, тренингов)

Тренинги и семинары проводятся в компаниях для решения конкретных бизнес-задач (по крайней мере, так должно быть), поэтому в данную группу метрик входят специфические для каждой организации бизнес-показатели:

текучесть персонала
индекс удовлетворенности клиентов компании
показатель абсентеизма персонала
частота несчастных случаев
индекс удовлетворенности персонала
привлечение новых клиентов (индекс притока новых клиентов)
повышение производительности
рост доли рынка компании
сокращение издержек
... и другие бизнес-показатели, важные для компании на настоящий момент

Подобные показатели относятся к общекорпоративной эффективности, на них влияет не только T&D. Тем не менее, во многих компаниях именно их достижение ставят во главу угла при проведении конкретных программ по обучению или комплекса программ.

Например, эффективность тренингов по производственной безопасности измеряется сокращением или полным сведением к нулю числа несчастных случаев. Эффективными тренингами по продажам принято считать те, после которых продажи вырастут. Тренинги по ведению совещаний успешны, если время проведения встреч в компании сократилось.

Да, на достижение этих показателей влияет не только T&D программа, но и система менеджмента или система продаж. Но реалии таковы, что если все хорошо – награды достаются всем, а если нет – первым достается T&D отделу и провайдеру, который проводил тренинг.

Эффективность далеко не всех программ, а только длительных, комплексных (и, как правило, дорогостоящих) можно и нужно определять по достижению бизнес-показателей или возврату на инвестиции. Джек Филипс , создатель инструментария оценки эффективности программ обучения на основе , считает, что возврат инвестиций нужно считать лишь у 5-10% всех программ обучения в компании – наиболее длительных, дорогостоящих и стратегически важных. Остальные программы (короткие, единичные тренинги) можно и нужно оценивать по прекрасной модели Киркпатрика с 4-мя уровнями.

Оценка программы по 1-му уровню Киркпатрика не имеет отношения к оценке ее эффективности – это обратная связь работе тренера и контенту программы.

Разговор об эффективности программы можно начинать лишь со второго уровня (насколько участники программы усвоили полученные знания). Роль провайдера в этом процессе (оценка по 2-му уровню) переоценить сложно – именно от него ожидается создание опросников и выходных тестов. Если провайдер уверен в силах своего тренера, можно привязать оплату части гонорара к результатам тестирования. Многие провайдеры остерегаются такого подхода, а зря. Предлагая его заказчику, можно договориться о большем гонораре.

Наибольшее количество вопросов и сомнений вызывает подсчет ROI. Большинство считают, что этот показатель необъективен, посчитать его невозможно и прочее. Это миф, созданный теми, кто не пробовал это делать и, скорее всего, даже не знает инструментов его подсчета. «Как бы я хотел получать по 10 долларов каждый раз, когда услышу плач тренера о том, что он не может отделить влияние тренинга от других факторов, действующих в организации», - говорит Джей Кросс (Jay Cross ), президент (CEO) Internet Time Group, рассуждая на тему неумения тренеров орудовать ROI-молотком при забивании тренинговых гвоздей.

К сожалению, в русскоязычных публикациях есть только урывочные данные, как можно выделить влияние обучения на бизнес-показатели (например, рост продаж) и что конкретно нужно делать, чтобы подсчитать ROI. Изучение практического инструментария будет требовать от человека не только знания английского языка, но и временных инвестиций в этот процесс. В зарубежных источниках масса кейсов, статей и книг на эту тему, которые дают полноценное понимание процесса.

ROI посчитать вполне реально. Да, этот показатель не лишен субъективности, потому что, например, изоляция эффекта обучения основана на экспертных мнениях людей или предположениях о том, как бы развивался процесс, если бы не обучение . Заметим, что оценка по 1-му уровню Киркпатрика – максимально субъективная, но об этом все забывают, широко используя этот инструмент оценки и делая на его основе выводы об эффективности тренинга. Пока не придумало ничего более «денежного», чем ROI.

Кроме того, нужно понимать, что провайдер в одиночку не оценит возврат инвестиций от программы, которую он проводил у заказчика. Если Вы провайдер, и заказчик просит оценить ROI Вашего тренинга – даже не беритесь. Вовлеченность сотрудников заказчика в процесс сбора данных, необходимых для подсчета ROI (или оценки изменения бизнес-показателей, 4-й уровень по Киркпатрику) – залог успеха процесса оценки эффективности программы обучения.

Например, провайдер провел серию тренингов по ведению совещаний. Предположим, что компания поставила целью этого обучения сокращение времени на совещания и сокращение их количества. Чтобы оценить ROI этой программы обучения, нужно собрать много данных. До программы в течение, например, двух месяцев (или месяца) посчитать, сколько и какой продолжительности проходит совещаний в компании, и какова их средняя стоимость в пересчете на зарплаты участвующих сотрудников. После программы в течение такого же времени собирать те же данные и определить экономию компании в рублях от сокращения количества совещаний или их продолжительности. Процесс изоляции эффекта от обучения в данном случае будет основан на экспертном опросе руководителей компании и участников тренингов. Им задается вопрос: «Насколько тренинги повлияли на полученную выгоду и насколько Вы уверены в этой оценке?» Допустим, средняя оценка влияния обучения на полученную выгоду составила по результатам опроса 80%, а средняя степень уверенности – 90%. В этом случае сумма экономии будет уменьшена на 0.8, а затем на 0.9. Именно скорректированная сумма должна браться для подсчета ROI.

Это небольшой и, конечно, поверхностный пример одного из многих методов подсчета возврата на инвестиции в обучение. Его цель – проиллюстрировать, что это возможно, не более того.

Не нужно думать, что подсчет ROI – тяжкий, изнурительный труд. Начните с легкого пути – выделите один бизнес-показатель, на который должна повлиять ваша программа обучения (серия тренингов), измерьте его до и после обучения, определите прибыль, изолируйте эффект обучения (например, экспертным опросом) и учтите все затраты (не забудьте включить стоимость тренинга в пересчете на зарплаты участвующих сотрудников).

Определение бизнес-показателей, по сути, это честный ответ на вопрос: «Что получит бизнес от тренинга?» Не нужно думать, что не всегда это можно четко определить. ВСЕГДА, если тренинг действительно нужен бизнесу. Отвечайте на вопрос «Зачем козе (бизнесу) баян (тренинг)?», пока не получите ответ. Если будете настойчивы, он придет.

Кстати, по результатам исследования компании Profi Online Research «Способы повышения квалификации сотрудников как оружие в конкурентной борьбе» (3 квартал 2007 года) 9% компаний оценивают возврат на инвестиции программ обучения (выборка – 798 человек).

Вывод: если вы хотите оценить эффективность конкретного тренинга (программы обучения), поднимайтесь до 4-го уровня модели Киркпатрика обязательно и до 5-го уровня (ROI) – только для длительных, стратегических программ обучения.

Оцениваем эффективность комплексно

Каждая компания, в идеале, должна определить для себя показатели из всех трех групп (о деятельности системы обучения в целом, об успешности работы T&D сотрудников и о пользе обучения для бизнеса).

Крайне полезно анализировать их в комплексе. Согласитесь, что можно добиться большой посещаемости тренингов в компании и даже не сильно раздувать бюджет на обучение, но при этом тренинг не будет эффективен для бизнеса. Можно иметь большой T&D отдел, продуманную стратегию работы с тренинговыми компаниями, но текучка персонала вырастет. С другой стороны, текучка персонала может и сократиться, но цена вопроса будет слишком велика – вы поймете, что тратите на обучение гораздо больше своих конкурентов.

Самая эффективная система обучения – та, которая наилучшим способом (высокие KPI T&D отдела) способствует достижению бизнес-результатов (высокие показатели 4-го и 5-го уровня Киркпатрика/Филипса), имея в распоряжении ресурсы, ниже средних по рынку (оптимальные показатели оперативной деятельности системы обучения).