Согласно толковому словарю Уэбстера, индустрия гостеприимства - эта сфера предпринимательства, состоящая из таких видов обслуживания, которые опираются на принципы гостеприимства характеризующиеся щедростью и дружелюбием по отношению к гостям. Следовательно, индустрию гостеприимства можно рассматривать как разнообразие форм предпринимательства специализирующуюся на рынке услуг связанном с приемом и обслуживанием гостей.

Существует четыре основных функции менеджмента в гостиничном хозяйстве.

Функция планирования.

Управленческая система туризма должна базироваться на стратегическом (спроецированном в будущем) видении и предвидение. На основе видения (своего рода "рисунков", которые показывают нас в будущем), является ведущей идеей менеджмента, разрабатывается политика Компании, которая представляет общие цели и нормы отношений, обеспечивающие жизнеспособность и развитие этой структуры.

Формирование политики предприятия осуществляется чаще всего на высшем уровне управления.

• · Участие в разработке устанавливаемых целей для развития бизнеса в регионе.
• · Текущий анализ конкурентно - способности места.
• · Разработка стратегии конкурентно - способности региона, его особой позиции.

Под планированием деятельности предприятия понимается систематический, информационно обрабатываемый процесс качественного, количественного и временного определения будущих целей, средств и методов формирования и управления развития предприятия в процессе планирования принятия решений о том, каким должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей.

Процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации.

Стратегическое планирование (высший уровень). Главная задачи планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише.

На среднем уровне управления - занимаются тактическим планированием, определять промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач.

Тактическое планирование по своей сути, сходно со стратегическим. Идеи, рожденные при стратегическом планировании.

Третий уровень - оперативное планирование - стандарты деятельности, описание работ. Эта такая система, при которой каждый направляет свои усилия на достижения общих и главных целей организации.

С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с этой проблемой и более эффективно реагировать на нее.

Организационная функция.

Функция организации управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально - психологической и правовой сторон деятельности любого туристского предприятия (организации). Она нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей.

С экономической точки зрения организационная деятельность ведет к высокой эффективности работы предприятия.

С точки зрения управления персоналом она передает смысл работы и распределяет ее по исполнителям.

Менеджер распределяет обязанности и устанавливает ответственность. То есть, речь идет об установления постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями Компании, определенного порядка и условий ее функционирования. Это процесс объединения людей и средств, для достижения поставленных Компанией целей.

Организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом, которой выступают люди. Процесс организации структурирует и формирует подразделения исходя из размера предприятия, его целей. Технологии и персонала, существенный ряд элементов, которые необходимо структурировать для того, чтобы организация могла выполнить свои планы и тем самым, достичь свои цели.

Высшие руководители управляют не более чем десятью подчиненными, тогда как руководители низшего уровня управления могут контролировать гораздо большим числом сотрудников. В связи с этим можно выделить два важных фактора, определяющие нормы управляемости (количество сотрудников которым может эффективно управлять один менеджер) - время и частоту, то есть, сколько времени менеджеру нужно проводить с каждым сотрудников и как часто это делать.

Этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.

Таким образом, организация процесса - вторая функция управления. Из всего множества значений термина "организация" в смысле управленческой функции чаще всего используется два определения:

• 1. Организация - структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место тогда, когда люди объединены совместным трудом.
• 2. Организация - это процесс, посредствам которого создается и сохраняется структура предприятия.

Мотивация как функция управления.

При рассмотрении этого вопроса менеджмент ориентируется на два аспекта этой проблемы: мотивацию (мотивы) путешествий и мотивацию трудовых отношений.

Мотивация трудовых отношений совокупность стимулов, побуждающих персонал к активной трудовой деятельности, то есть, после проведения организационных мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы.

Стимулирование (материальное и моральное).

Собственно стимулирование (внутреннее побуждение к труду).

Главным здесь является заинтересованность в труде. Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что сотрудники - это ресурсы, активы, которые должны эффективно работать. В результате менеджер ежедневно сталкивается с тем, как мотивировать деятельность персонала, то есть, как направлять их энергию на выполнение определенной работы.

Также существуют и современные теории мотивации, которые можно разделить на две группы:

• 1. Содержательные теории мотиваций основываются на идентификации внутренних побуждений личности (потребности) которые заставляют людей действовать так, а не иначе (теория А. Маслоу, Ф. Герцберга и т.д.).
• 2. Процессуальные теории мотивации - базируются на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (теория ожидания, теория справедливости и модели мотивации Портера - Лоцлера).

Практика управления подтверждает, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:

• 1. Установить набор критериев, которые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника.
• 2. Создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих.
• 3. Активно общаться со своими сотрудниками, так как обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации.

Функция контроля.

Контроль - процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. В процессе контроля менеджер не столько отдает приказы сотрудникам, сколько оценивает успешность выполнения намеченных организаций планов и удовлетворение потребностей внутренней и внешней среды.

Функция контроля в классическом менеджменте - вид управленческой деятельности, благодаря которой организацию можно удерживать на нужном (верном) пути, сравнивая показатели ее деятельности с установленными стандартами.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управленческой деятельности.

Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функций планирования и контроля. Менеджеры же более низкого уровня (линейные), заняты больше подбором кадров и организацией труда. Менеджеров любого уровня оценивают по двум основным критериям результативности: возможность достичь желаемого результата и эффективности, возможность достичь этого результата с наименьшими затратами.

Не существует идеальной и единой модели менеджмента, но все решения обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Для каждого коммерческого предприятия, менеджмент является уникальным. Есть лишь общие закономерности и черты, которые используются, как правило, всеми. В современных условиях, система управления должна быть простой и гибкой, чтобы быть конкурентоспособной. Оно должно иметь такие характеристики как.

• · Небольшое число уровней управления.
• · Небольшое подразделение, укомплектованное квалифицированными специалистами.
• · Производство услуг и организация работы, ориентированная на потребителей.

Все гостиницы имеют четкую, иерархию менеджмента, в рамках которой все его члены занимают определенное место в соответствии со своим статусом.

В низшей части иерархии находятся люди, которые заняты непосредственно работой, к ним относится производственный персонал гостиницы, так называемые индивидуальные участники. Над ним возвышается многослойная пирамида менеджеров, в которой выделяют три уровня:

• 1. Менеджеры, руководящие деятельностью только отдельных сотрудников, они не контролируют деятельность менеджеров.
• 2 Менеджеры, управляющие работой других менеджеров, которые находят методы решения наиболее важных задач.
• 3. Менеджеры высшего звена, отвечающие за постановку глобальных задач, формирование стратегии развития и внутренних ценностей гостиничного предприятия. Они ответственны перед руководством гостиницы. Существует пять базовых операций в работе менеджеров, какой бы деятельностью в индустрии гостеприимства они не занимались:
• 1. Менеджер устанавливает цель, определенные конкретные задачи в каждой группе целей, делает их эффективными через сообщения их другим сотрудникам предприятия (гостиница, ресторан, турфирма), чья работа необходима для достижения данных целей.
• 2. Менеджер выполняет организационную функцию, анализируя деятельность и принимая решения необходимые для достижения целей. Он группирует в организационную структуру и выбирает персонал для их выполнения.
• 3. Менеджер выполняет функцию анализа оценки и интерпретации результатов работы каждого сотрудника предприятия.
• 4. Менеджер поддерживает постоянную коммуникацию в коллективе, забывая про приемы мотивации.
• 5. Менеджер способствует росту людей, включая самого себя.

Ответственность за принятие общих управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но вмести, они имеют одну общую цель -

удовлетворение потребностей клиентов.

Подразделения могут быть ориентированны:

• · На производство продукции (прачечная или кухня).
• · На предоставление услуг (служба горничных или ресторана).
• · На информационное обслуживание (служба бронирования, служба портье).

Чем крупнее предприятие, тем более разветвленную структуру управления оно имеет, так как там существуют промежуточные звенья, основной функцией которой является контроль.

Общие решения стратегического характера принимаются владельцами предприятия или генеральным директором. Генеральный директор является посредником между владельцами предприятия и управляющим персоналом, с одной стороны и гостиничного предприятия с другой. Эта функция может быть охарактеризована как функция перевода общих задач в конкретные управленческие решения. Кроме того, на генеральном директоре лежат решения задач связанных с общими направлениями деятельности предприятия, в том числе проведение финансовой политики. Руководство высшего звена принимает решения, какую систему расчетов с клиентами использовать на предприятии. Но часть этих вопросов может быть передана на расширение нижестоящих управления, если на генерального директора возложено слишком много полномочий и обязанностей.

Также в крупных гостиничных предприятиях в дополнение к руководству высшего звена используют такую организационную форму, как исполнительный комитет, который состоит из руководителей главных функциональных подразделений (служб) гостиницы. В него входят руководители таких направлений, как размещение, питание, маркетинг (коммерческая служба), административно - хозяйственная работа. Каждый из руководителей за эти направления несет ответственность за решение стоящих перед ним задач.

Руководители среднего звена (руководители структурных подразделений), обладают полномочиями принятия оперативных решений в рамках своих подразделений.

Менеджмент в любой организации (предприятии) выполняет четыре основные функции - планирование, организация, мотивация, контроль, - без которых управление организации не будет осуществляться на должном уровне. Помимо основных функций менеджмент имеет главную задачу, которая обеспечивает прибыльность, а значит эффективность работы всех подразделений. Гостиницы и отели мирового стандарта имеют свою определенную структуру менеджмента, которая осуществляется с помощью определенных служб. Каждая служба имеет менеджера, заместителя менеджера, супервайзера и хостеса - это среднее управленческое звено отеля и гостиницы. Но судьбоносные решения для организации принимает только высшее звено руководства в иерархии управления. Чтобы управление на местах было более эффективным нужно иметь небольшое число уровней управления и подразделения (службы) должно быть минимальным.

Цели и задачи менеджмента гостиничного предприятия

Замечание 1

Гостиничный бизнес - это стабильный доходный бизнес, предоставляющий комплекс услуг, связанных с проживанием и бытовым обслуживанием клиентов в гостиницах и отелях.

Цель менеджмента гостиничного предприятия - повышение эффективности и качества деятельности гостиницы в условиях современного рынка услуг благодаря профессиональному управлению.

Задачи менеджмента в гостиничном комплексе заключаются в следующем:

• знание основных процессов и функций управления гостиничным комплексом;
• максимальное использование информацию в ходе принятия управленческих решений ;
• знание методов оптимизации и моделирования управленческих решений;
• анализ факторов риска, сопутствующих принятию управленческих решений в ходе менеджмента сферы гостеприимства;
• умение использовать эффективные методы для решения конфликтных ситуаций;
• управление комплектованием кадров с учетом современных методов оценки и отбора персонала;
• разработка и реализация управленческих решений с применением современных психологических подходов.

Подходы к управлению гостиничным комплексом

Управление гостиничным комплексом основывается на трех подходах к управлению:

• системном,
• ситуационном,
• процессном.

Системный подход рассматривает гостиничное предприятие как единое целое включая все связи и отношения, а также согласовывает деятельность всех его подсистем.

Ситуационный подход базируется на утверждении, согласно которому наилучшее решение состоит из суммы функций факторов самой организации и окружающей среды. При использовании этого подхода руководители исходят из того, что определенная ситуация является основой применения возможных методов управления.

Наиболее эффективным считается метод, который более всего соответствует конкретной управленческой ситуации.

Процессный подход определяет управление как непрерывную цепь функций менеджмента, осуществляемого в результате выполнения связанных между собой действий.

Применение того или иного подхода зависит от целей и задач на различных уровнях управления гостиничным предприятием.

Виды менеджмента гостиничного предприятия

В управлении гостиничной сферы выделяют следующие виды менеджмента:

• гостиничные сети - руководство осуществляет управляющая компания в рамках контракта на управление или франчайзинг,
• маркетинговые сети - руководство осуществляет сеть информационных систем бронирования,
• независимые управляющие компании - управляются объединением профессионалов.

Гостиничные сети в качестве систем управления подразделяются на:

• жесткие,
• гибкие.

При жестком управлении оперирование совершается на основании договора на управление, в котором описаны стандарты сети, финансовые обязательства и условия распределения ответственности.

Гибкая система управления представлена договором франчайзинга, который предоставляет права на использование логотипа, имени, систем бронирования и прочих систем обслуживания. Но непосредственно система функций управления не осуществляет.

Замечание 2

Маркетинговые сети представляют собой общенациональные или международные системы бронирования, позволяя гостинице стать частью этой системы и сохранить свою независимость. Гостиница, являющаяся частью маркетинговой сети, оплачивает услуги за технологии бронирования и продажи, и сама осуществляет прочие функции управления самостоятельно или при помощи особых структур.

Замечание 3

Независимые управляющие компании представляют собой группы профессионалов, имеющих дело с различными гостиничными продуктами, представленными гостиницами различного уровня обслуживания. В данном случае собственник гостиницы оплачивает услуги за управление его собственностью, или же управляющая компания, арендуя здание владельца, выплачивает ему часть дохода предприятия за аренду здания. Данные компании получили массовое распространение в восточной Европе, где популярна система аренды.

Услуга – важная составляющая индустрии гостеприимства, является объектом менеджмента.

Любая система деятельности разделяется на две подсистемы:

1) подсистема, занимающаяся переработкой поступающих в ее распоряжение ресурсов в товары и услуги;

2) подсистема управления, в которую входят руководство и контроль за деятельностью первой подсистемы.

В науке вторую подсистему управления, в которую входит руководство и контроль, определяют как систему менеджмента . Понятие «менеджмент» означает «управление». Менеджер – это сотрудник фирмы, в обязанности которого входит управленческая деятельность.

Современное общество не может функционировать без специально обученной команды менеджеров. Эффективный менеджмент становится главным элементом индустриально развитых и развивающихся стран.

Существуют три основные фактора, определяющие экономическое положение отдельного развивающегося предприятия:

1) уровень технологии и техники;

2) качество рабочей силы и стремление к труду;

3) организация и управление производством, т. е. менеджмент.

Все перечисленные факторы взаимосвязаны, потому что состояние менеджмента влияет на уровень техники и технологий.

В настоящее время менеджмент – это особый сектор в экономической сфере деятельности, имеющий свою историю развития.

Практика управления пережила достаточно длительное и постепенное становление. Развитие экономики и производства на рубеже XIX и XX вв. заложило основы управления. Появилась наука об управлении, основоположником которой стал Ф.У. Тейлор. Он предложил рационализацию труда и отношений на производстве, что, в свою очередь, произвело переворот, который позволил коренным образом изменить организацию управления и значительно повысить качество производства.

Ф.У. Тейлор определил четыре группы управленческих функций :

1) выбор цели;

2) выбор средств;

3) подготовка средств;

4) контроль результатов.

Последователь Ф.У. Тейлора – ученый А. Файоль разбил все принципы управления предприятиями на шесть групп:

1) технические;

2) финансовые;

3) коммерческие;

4) охрану имущества и лиц;

5) административные и счетные операции;

6) собственно управление.

А. Файоль полагал, что управление заключается в ведении предприятия к цели с использованием его ресурсов и правильного функционирования.

Управление заключается в следующем:

1) в предвидении (изучении и планировании будущей установки программы действий);

2) в организации предприятия;

3) в распоряжении персоналом;

4) в согласовании действий и усилий;

5) в контроле за всем происходящим.

Классификация А. Файоля актуальна до сих пор.

В процессе развития теории и практики менеджмент претерпел существенные изменения. Появление различных технологий в области социально-культурной жизни, развитие связей с общественностью и имиджевых факторов привели к мощному развитию сферы управленческой деятельности. Это явление получило название «тихая управленческая революция». Выдвигается теория, что успех фирмы зависит от ресурсов ее производственной деятельности. Предприятие или организация рассматриваются как субкультура. Основной подход выражается не только в непрерывном росте и углублении специализации производства, четком распределении функциональных обязанностей, но и в системе ценностей и норм, сформированных с первых дней образования предприятия или организации.

Данную теорию можно применить к предприятиям социально-культурной сферы и туризма, которые основываются на следующих положениях:

1) лицом предприятия является ее сотрудник;

2) предприятие – это живой организм, состоящий из людей, объединенных совместными ценностями;

3) предприятие должно постоянно развиваться с целью удовлетворения потребностей клиентов.

Новая концепция построена на ситуационном подходе. Успех любого предприятия зависит от того, как оно будет взаимодействовать с такими отраслями, как экономика, политика, социально-культурный сервис и др.

Под ситуационным подходом к управлению понимается логичное и правильное построение внутренней системы предприятия с внешней средой.

Развитие туризма связано с наукой, культурой и системой образования, а также со смежными отраслями хозяйства.

Менеджмент туристической отрасли. Индустрию гостеприимства можно представить как спланированную систему предприятий и предпринимателей по обслуживанию туристов.

Объектом менеджмента является производственная, финансовая и торговая деятельность предприятия.

Функции менеджмента в гостиничном хозяйстве.

1. Функция планирования строится на моделировании будущей ситуации. На основе планирования разрабатывается политика предприятия, обеспечивающая его жизнеспособность и развитие. Формирование политики предприятия осуществляется на высшем уровне управления.

Политика предприятия включает в себя:

1) принятие участия в разработке целей для развития бизнеса в регионе;

2) текущий анализ конкурентоспособности места;

3) разработку стратегии конкурентоспособности региона, его особой позиции.

Под планированием деятельности предприятия понимается систематический процесс обработки информации для определения будущих целей и задач, средств и методов управления и развития предприятия.

Процесс планирования имеет в своем составе три уровня:

1) стратегическое планирование, являющееся приоритетом высшего управленческого звена предприятия. Главная задача стратегического планирования – наблюдение за позицией предприятия в рыночной сфере;

2) тактическое планирование, осуществляемое на среднем уровне управления предприятием и являющее частью стратегического планирования. Данное планирование необходимо для достижения конкретных целей;

3) оперативное планирование, направленное на внесение дополнений и изменений в ранее намеченные цели и задачи за короткий промежуток времени. При помощи планирования аппарат управления предприятием организовывает будущую деятельность компании.

2. Организационная функция в гостиничном предприятии связана с формированием технической, экономической, социально-психологической, правовой сторон деятельности. Данная функция направлена на упорядочение деятельности персонала. Экономисты учитывают то, что организационная деятельность ведет к эффективной работе предприятия. Организационная функция необходима для эффективного управления персоналом.

Менеджер обладает полномочиями по распределению прав и обязанностей, а также устанавливает ответственность сотрудников предприятия с целью поддержания временных и постоянных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы.

Люди являются основной частью механизма организации, управляют и следят за процессом правильного функционирования предприятия. Четкая организация работы предприятия является залогом выполнения намеченных планов и достижения целей.

Руководители высшего уровня управляют меньшим количеством подчиненных в отличие от руководителей низшего уровня, имеющих в подчинении большее количество людей.

Таким образом, организация персонала – это вторая функция управления.

Под понятием «организация» (от фр. organisation, от позднелат. organizo – «сообщаю стройный вид, устраиваю») подразумеваются:

1) внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленная его строением;

2) объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель, действующих на основе определенных процедур и правил и объединенных общим трудом.

Мотивация – это вспомогательный инструмент для функции управления.

Мотивация трудовой деятельности – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Стимулирование деятельности персонала может быть и материальным, и моральным. Стимулирование является внутренним побуждением к труду. Главная особенность – заинтересованность персонала в высоком качестве труда. Чтобы мотивировать работу, направить энергию людей на выполнение определенной работы, менеджеру необходимо настроить персонал на выполнение данной работы.

3. Функция контроля. Контроль – это сопоставление достигнутых результатов с запланированными. Менеджер, управляя предприятием, отдавая приказы персоналу и следя за точным выполнением всех указаний, использует данную функцию. Согласно правилам классического менеджмента реализация управленческой деятельности невозможна без функции контроля, с помощью которой организация успешно развивается.

Менеджеры любого звена работают над осуществлением функций планирования и контроля. Менеджеры более низкого уровня заняты подбором кадров и организацией труда.

Менеджеры должны соответствовать следующим требованиям:

1) иметь возможность достичь желаемого результата;

2) иметь возможность достичь этого результата с наименьшими затратами.

В настоящее время в индустрии гостеприимства не существует идеальной модели менеджмента. Используются основные принципы и постулаты, разработанные Ф.У. Тейлором и А. Файолем.

Для каждого гостиничного предприятия менеджмент является уникальным. Все решения обусловлены необходимостью удовлетворения потребностей каждого клиента.

В настоящее время существуют закономерности и правила, используемые предприятиями и организациями для достижения улучшения системы управления. Эффективная система управления должна иметь следующие характеристики:

1) небольшое число уровней управления;

2) подразделения, укомплектованные квалифицированными специалистами;

3) производство услуг и организация работы, ориентированные на потребителей.

10.2. Внутренняя и внешняя среда в индустрии гостеприимства

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Организация сможет функционировать при постоянном взаимодействии внутренней и внешней среды. Внутренняя среда является основой предприятия. Внешняя среда снабжает организацию различными ресурсами.

Внутренняя среда организации. Менеджер формирует, управляет и изменяет в случае необходимости внутреннюю среду организации, представляющую собой совокупность внутренних данных.

Внутренние данные – это факторы, складывающиеся внутри организации (цели, структура, задача и люди). Внутренние данные являются итогом управленческих решений, так как предприятие создано и управляется людьми. Это не означает, что внутренние переменные полностью находятся под контролем руководства.

Цель – элемент поведения и сознательной деятельности человека, результатом которого является поиск определенных средств для достижения желаемого результата. Специалисты подтвердили, что правильная постановка целей и задач обусловливает успешность решения.

Основной целью всех предприятий индустрии гостеприимства является извлечение прибыли. Существуют три основные направления, ориентированные на получение прибыли:

1) максимальное получение прибыли;

2) правильный расчет степени риска и получения прибыли;

3) минимизация убытков.

Любое коммерческое предприятие может существовать только в условиях превышения доходов над расходами.

Разнообразие направлений деятельности связано с наличием у организации множества целей и задач.

Структура отражает внутреннее устройство какого-либо объекта.

Структура организации представляет собой связь между уровнями управления, которые построены в определенной форме, позволяющей наиболее эффективно достигать целей организации. Структура проявляется в функциональном разделении труда. Главной особенностью разделения труда в современных организациях является распределение трудовой деятельности между работниками, каждый из которых выполняет определенную часть работы.

В настоящее время очень распространено горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. В крупной организации специалистов группируют по функциональной области. Одной из основных задач управленческой сферы является правильное распределение труда в организации.

Для более эффективного управления организацией или предприятием необходимо вертикальное разделение труда. Главной чертой вертикальной системы является подчиненность лиц на каждом уровне. Лица, находящиеся на высшей ступени управления, могут руководить несколькими представителями среднего звена, возглавляющими различные функциональные области. Сфера контроля разделяется на узкую и широкую. Данное деление зависит от числа подчиненных. Узкая сфера контроля распространяется на многоуровневую структуру. Для широкой сферы контроля характерна горизонтальная структура управления.

Для правильного координирования организации необходимо планирование целей и задач любого из ее подразделений. Руководители организаций должны контролировать работу персонала, принимать решения по улучшению качества труда.

Важным направлением в осуществлении труда персоналом является формулирование задач. Согласно толковому словарю задача представляет собой поручение, задание (обычно трудно выполнимое или сложное), которые должны быть выполнены в определенные сроки. Если проанализировать с технической точки зрения, выполнение задачи должно осуществляться не самим работником, а его «должностью».

Каждое подразделение имеет задачи, необходимые для выполнения персоналом. Руководитель требует от служащих своевременно справляться с работой, так как это, в свою очередь, повлияет на успешное функционирование организации. Задачи разделяются на несколько видов:

1) работа с людьми;

2) работа с предметами;

3) работа с информацией.

В гостиничном бизнесе вышеуказанные задачи осуществляют разные сотрудники. Каждый специалист справляется с обязанностями, предписанными должностными инструкциями.

Сотрудники являются основой любой организации. Они формируют лицо организации, создают ее продукт, формируют культуру, имидж, разрабатывают бренд.

В обязанности менеджера входят формирование кадров, установление системы отношений между сотрудниками, включение их в созидательный процесс совместной работы и помощь в их развитии, обучении и продвижении по служебной лестницы.

Сотрудники, работающие в организации, имеют различия по многим признакам, таким как пол, возраст, образование, национальность, семейное положение и т. п. Все эти параметры могут оказывать серьезное влияние на работоспособность служащего, его поведение, что сказывается и на работоспособности других служащих. В соответствии с этим менеджер должен организовывать работу так, чтобы это способствовало развитию положительных результатов деятельности сотрудника, не мешало трудовому процессу. Нормальная производительность труда у человека может быть лишь в условиях здоровой трудовой атмосферы. Задача менеджмента – создать данные условия в процессе функционирования организации.

Внутренняя среда предприятия или организации состоит из различных действий, подсистем, систем и процессов. Все процессы, подпроцессы протекают в зависимости от вида организации, ее размера и осуществляемой деятельности: одни процессы и действия могут занимать в ней главное место, другие же, широко осуществляемые в иных организациях, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Деятельность организации или предприятия можно разделить на пять функциональных процессов:

1) производство;

2) маркетинг;

3) финансы;

4) работа с кадрами;

5) эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Внешняя среда организации . Внешним характеристикам всегда уделялось меньше внимания, чем внутренним факторам. В настоящее время внешняя среда изучается так же тщательно, как и внутренняя. Менеджер должен знать состояние как внутренней, так и внешней среды, уметь реагировать на ее изменения, будь то действия конкурентов, изменение концепций и др. Изменение внутренней переменной приводит к переменам внешних факторов.

Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то к ним относятся экономическая политика государства, заинтересованные группы влияния, перезаключение договоров с профсоюзами, многочисленные конкуренты, технологические изменения, работа поставщиков и др. Факторы внешнего окружения связаны между собой.

Внешняя среда подвержена постоянным изменениям. Исследователи подтвердили факт, что окружение современных организаций очень быстро изменяется. Это также вызвано тем, что подвижность внешнего окружения может зависеть от вида деятельности организации и подразделения.

Подразделения организации должны использовать разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Внутренние переменные – это факторы, находящиеся внутри организации, которые поддаются контролю и регулированию. К внутренним переменным относятся цели, структура, задачи и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. Их обычно рассматривают в совокупности как социальные подсистемы. Изменение одной переменной может повлиять на другие. Однако совершенствование одной переменной, такой как менеджмент, отнюдь не обязательно может вести к повышению конкурентоспособности, если эти изменения отрицательно сказываются на другой переменной, например людях.

От внутренних переменных зависит многое, в том числе внутреннее благополучие организации, и их правильное взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Успех организации во многом зависит от ее внешнего окружения и внутренней среды, без чего невозможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешние факторы. Среда прямого воздействия оказывает немедленное влияние на организацию, а все остальные факторы являются косвенным воздействием.

Следует отметить, что решающее воздействие на деятельность организации оказывает совокупность внешних и внутренних факторов. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Руководитель и менеджер должны уметь проанализировать все эти факторы в совокупности и принять верное решение.

10.3. Структура управления предприятиями индустрии гостеприимства

Организационная структура и форма управления предприятием имеют большое значение в менеджменте. Благодаря данной структуре осуществляется управленческий процесс, принимаются управленческие решения, происходит обмен информацией между руководством, обеспечивается взаимодействие сотрудников.

В каждом государстве создаются специальные органы по управлению туризмом – национальные туристские администрации (НТА). Эти органы функционируют для обеспечения реализации туристской политики государства.

Данные органы находятся в постоянной и тесной взаимосвязи с исполнительными и законодательными органами государственной власти всех уровней. Они также взаимодействуют с научными и исследовательскими организациями, туристскими центрами, союзами и иными общественными организациями.

Однако основным звеном формирования и реализации туристской политики является именно НТА, от усилий которой (степени воздействия на другие органы государственного управления, инициатив в области законодательства, налоговой, финансовой, экономической и социальной сфер) зависят успех или неудача туристской политики государства.

В силу ряда факторов политического и экономического характера в мировой практике существуют различные национальные системы организации, управления и регулирования туризма. С определенной долей условности можно говорить о трех моделях государственного управления туризмом.

Все основополагающие процессы организации зависят от формы управления организацией и ее организационной структуры. Для нормального функционирования организации необходимо обеспечить своевременность, качественность и эффективность управления. Именно по этим причинам руководители и менеджеры туристических организаций очень высоко оценивают важность данных вопросов.

В настоящее время в российской индустрии гостеприимства гостиничным предприятиям необходимо целенаправленно проводить организационные изменения, выбирать оптимально выстроенную организационную структуру и форму управления гостиницей. Подобная необходимость вызвана высокой конкуренцией в данном секторе, а также постоянно изменяющимися условиями экономики и потребностями потребителей.

Организационная структура – это состав, взаимосвязь и соподчиненность управленческих подразделений и должностей организации. Ее сущность, как уже было сказано, проявляется в правильном распределении прав и обязанностей между работниками гостиничного предприятия.

Среди основных направлений организационной структуры можно выделить:

1) разделение труда;

2) определение задач и обязанностей работника;

3) определение ролей и взаимоотношений.

Главной задачей любого гостиничного предприятия является установление взаимоотношений, полномочий, которые представляют собой связующее звено между руководством и низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, означающего передачу полномочий и обязанностей лицу, которое принимает их на себя и несет ответственность за их выполнение. Для достижений целей и эффективной работы руководство должно распределить обязанности так, чтобы впоследствии полученный результат был продуктивным. Но если задачи не будут делегированы, то это означает, что руководитель должен будет выполнить их сам, причем в полном объеме.

Основные требования к организационной культуре проявляются в следующем:

1) в способности передавать само содержание деятельности предприятия и обеспечивать функциональную рациональность звеньев управления;

2) в гибкости и умении адаптироваться к различным непредвиденным ситуациям, в том числе и стрессовым;

3) в минимизации числа звеньев и количества персонала;

4) в высоком уровне профессионализма персонала.

Организационная структура подвергается проектированию, которое осуществляется сверху вниз:

1) разделение всей организации на функциональные блоки, которые должны соответствовать направлениям деятельности организации;

2) установление взаимоотношений между различными должностями;

3) установление совокупности команд (подразделения дробятся на более мелкие блоки для их эффективного функционирования);

4) определение основных должностных обязанностей и поручение их выполнения определенному кругу лиц.

При разработке организационной структуры любая компания гостиничной индустрии использует:

1) специализацию работ;

2) департаментизацию;

3) определение полномочий;

4) размер контрольных функций;

5) методы координации.

При помощи специализации решается вопрос о целераспределении задач между работниками. При слабой специализации все работники несут ответственность за все или почти все вопросы. Организационная структура разрабатывается на основании целевых задач и функциональных обязанностей работников предприятия.

К целевым функциям можно отнести:

1) прием и размещение гостей;

2) производство питания;

3) продажу и бронирование номеров;

4) маркетинг;

5) организацию деловых встреч и конференций.

К функциональным можно отнести следующие функции:

1) обеспечение безопасности;

2) инженерное обеспечение;

3) бухгалтерский учет;

4) административную деятельность.

В отелях или гостиницах есть линейные менеджеры, занимающиеся трудовой деятельностью в службе размещения, производстве питания и напитков.

При разработке организационной структуры большое значение имеет количество уровней в иерархии управления. Пример построения «вертикали власти» приведен в схеме 1.

Схема 1

При структуре, приведенной на схеме 1, каждый сотрудник организации должен знать, какое место он занимает в ней. Для эффективного управления подобной организацией требуется четкое распределение обязанностей между работниками.

Не менее важна и вертикаль отношений между руководством и иными структурами организации (см. схему 2).

Схема 2

В схеме 2 руководство – руководитель (начальник, директор).

Функциональная структура – это отделы, обеспечивающие нормальное функционирование руководства (бухгалтерия, отдел кадров и т. д.).

Вспомогательная структура – это отделы, обеспечивающие нормальную работу функциональных подразделений (ремонтная служба и т. д.).

В гостиницах существует четкое разделение на отделы:

1) служба управления номерным фондом;

2) служба производства питания;

3) отдел маркетинга и продаж;

4) бухгалтерский отдел.

Менеджеры всех отделов организации подчиняются генеральному директору (генеральному менеджеру). Крупные отделы организации могут быть разделены на более мелкие подотделы.

При рассмотрении структуры управления предприятиями индустрии гостеприимства нужно учитывать, что правильное структурное разделение функциональных полномочий между различными отделами организации играет крайне важную роль в эффективной работе данного предприятия. Это ведет к достижению целей, разработке индивидуального имиджа, что влечет за собой повышение уровня популярности у клиентов.

«Менеджмент» (англ. MANAGE - управлять) - это, как известно, профессионально осуществляемое управление предприятием в условиях рыночных отношений в любой сфере хозяйственной деятельности, направленное на получение прибыли путем рационального использования ресурсов.

Менеджер - субъект управления, профессиональный управляющий, работающий в организации и занимающий управленческую должность. Обычно это человек, прошедший большую специальную подготовку. Кроме профессиональных знаний он должен обладать совокупностью необходимых психологических свойств.

К ресурсам, которыми оперирует менеджер в своей деятельности, относятся люди, деньги, время, методы работы, материалы, оборудование, энергия. Эти ресурсы ограничены. Все подразделения гостиниц испытывают в своей работе дефицит во многих из них. Поэтому менеджер должен умело планировать использование ограниченных ресурсов для достижения целей своей организации. Важной заботой менеджера является также оценка деятельности многочисленных структурных подразделений гостиницы в соответствии с поставленными целями.

Функции менеджмента - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, это также соответствующая организация работы и контроль деятельности. На приведенной схеме 4.6.1 продемонстрировано как функции менеджмента включаются в общий процесс деятельности гостиницы. И хотя по форме функции в различных гостиницах отличаются друг от друга, однако по сути своей они аналогичны. Принципы управления организацией определяют требования к системе, структуре и организации процесса управления. Т.е. управление организацией осуществляет посредством основных исходных положений и правил, которыми руководствуются менеджеры всех уровней. Эти правила определяют «линию» поведения менеджера. Таким образом, принципы управления можно представить как основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей при осуществлении управленческих функций (см. табл. 4.6.1).

Функции менеджмента гостиниц

Как известно, основными функциями менеджмента (по А. Файолю) являются:

· планирование,

· организация,

· координация и регулирование,

· мотивация,

· контроль.

Планирование

Руководство гостиницы должно заранее планировать мероприятия, необходимые для достижения поставленных целей. Руководители структурных подразделений используют общие цели для определения своих специфических, менее глобальных, целей служб и отделов. Планирование также включает в себя определение стратегий, применяемых для достижения целей.

Планирование - самая важная функция менеджмента, применяемая во всех видах бизнеса. Плохое планирование ведет к снижению производительности труда, в итоге, к кризисным явлениям. Без определения направления и фиксирования внимания на основное, работники гостиницы могут быть вовлечены в выполнение задач, которые не важны или просто не связаны с достижением целей гостиницы.

Организация

Организация - вторая функция управления, нацеленная на упорядочения деятельности менеджера и исполнителей.

Если функция планирования отвечает на вопрос что (что включать в план? что предпринять? что предвидеть? и т. д.), то функция организации ставит вопрос кто? и как? (т.е. кто и как будет организовывать выполнение плана организации). Например, агент по приему и размещению, выполняет организационную функцию, распределяя необходимый объем работы между подчиненным персоналом. Работа должна быть распределена таким образом, чтобы все получали четкие предписания и весь объем работ мог быть выполнен своевременно.

Координация и регулирование

При помощи этой функции решаются задачи связанные с разделением труда в аппарате управления. Цель координации и регулирования - установление взаимодействия в работе производственных подразделений, руководителей и специалистов, а также устранение помех и отклонений от заданного режима работы. В гостиницах часто непредвиденно возникает необходимость концентрировать материальные, трудовые и финансовые ресурсы на особо важных участках. Отсюда возникают отклонения от первоначально заданных условий. К отклонениям приводят также перебои в снабжении, в нарушении трудовой дисциплины, в нехватке средств, энергии и др. Поэтому работники управления гостиницы должны располагать эффективными средствами регулирования. Эти средства должны предусматриваться еще при планировании.

Нарушения координации приводят к тому, что руководители не информируются о работе друг друга, действуют обособленно. А это приводит к нарушению сотрудничества.

Координация осуществляется с помощью совещаний, контактов менеджеров дежурных служб при проведении пересменок, личных общений руководителей, связанных с согласованием рабочих планов, внесением в них корректив, увязки работы между исполнителями.

Мотивация

Под мотивацией понимается процесс стимулирования работников на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.

Давно известно, что для намеренного воздействия на людей применялись методы принуждения и поощрения («кнута и пряника»). Однако не всегда экономические и административные методы срабатывают эффективно. Теоретики менеджмента разработали но вые способы мотивации к труду. Крен стали делать в сторону психологических мотивов. Однако методы мотивации воспринимаются разными людьми по-разному. Одни предпочитают моральные, другие - материальные стимулы. В общей системе мотивации особую роль играет заработная плата. Руководство гостиницы должно стремиться через выплату зарплаты полностью компенсировать затраченный труд, учитывая то, что заработная плата удовлетворяет большинство потребностей работников - физиологических, социологических и др.

Контроль

Под контролем понимается такой процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей.

Объектом контроля выступают предприятия, организации. Внутри организации контролю подвергаются происходящие в них процессы или отдельные элементы системы.

Субъектом контроля выступает контролирующее звено. Контроль осуществляют как государственные органы, так и внутриведомственные. В гостиницах внутриведомственный контроль осуществляют собственник гостиницы, руководители структурных подразделений, а также специальные контролеры, например, поэтажных служб, ночные аудиторы и т.д.

Контроль выступает в виде фактора дисциплины и законности. При его укреплении обеспечивается единство решений и их исполнение, достижение поставленных задач, а также предупреждение ошибок и недоработок.

На схеме 4.6.1 кроме перечисленных функций представлены еще три: подбор кадров, руководство и оценка.

Подбор кадров означает отбор и прием на работу на вакантные места наиболее квалифицированных и соответствующих работников.

Существует отбор и подбор кадров. Первое предусматривает набор людей извне, второе - привлечение кадров из самой компании, т. е. из уже имеющихся ресурсов. Существует много методов оценки исходных качеств человека. Основными критериями оценки персонала являются профессиональные навыки, опыт работы в определенной должности, образование (базовое плюс дополнительное), наличие отдельных личностных качеств, которые вписываются в корпоративную культуру сферы гостеприимства. Классическая схема оценки - тесты - не всегда себя оправдывает. Поэтому многие западные фирмы используют для этой цели т.н. центры оценки, когда в условиях, близких к реальной рабочей обстановке, проигрываются различные ситуации, по которым оцениваются качества претендента на определенную должность.

Для проверки квалификации работников должна осуществляться аттестация. Она должна проводится не реже чем один раз в три года. Существует две аттестационные системы: экспертная, которая основана на оценке работников по системе критериев, и в системе оценки технических и технологических параметров (например, сколько времени необходимо горничной для уборки номера, по какой технологии она убирает номер). Первая система достаточно субъективная, вторая - более подходящая для аттестации технического персонала.

К сожалению, до сих пор эффективных систем оценки менеджеров не существует.

При приеме на работу в гостиницу для новичков необходимо проводить занятия, на которых можно ознакомить их с историей гостиницы, обучать определенным навыкам работы, ознакомить с рабочим местом, соседями, руководством. Все работники должны быть ознакомлены под роспись со своими должностными обязанностями, в которых должны быть представлены описания работ (см. 4.6.2).

Руководство - это сложная функция менеджмента, тесно связанная с планированием, организацией, координацией, подбором кадров и контролем. Менеджер высшего звена устанавливает цели, определяет конкретные задачи в каждой группе целей, делает их эффективными через информирование своих заместителей и руководителей структурных подразделений гостиницы. Он группирует проблемы и выбирает персонал для их разрешения. Руководитель поддерживает постоянную коммуникацию в коллективе, не забывая использовать и методы мотивации. Он анализирует и оценивает работу каждого сотрудника предприятия, способствует их росту по служебной лестнице, стремится к созданию в коллективе благоприятного морально-психологического микроклимата.

Оценка. Эта функция менеджмента обозначает степень фактического достижения запланированных целей. Оценка обозначает и пересмотр при необходимости модификации целей, служб гостиницы как информационных, так и производственных.

Таблица 4.6.2

Описание работы менеджера службы приема и размещения (агента по приему и размещению, администратора, портье)

Основные функции:

Отвечает за осуществление руководства персоналом и обеспечение соответствующего выполнения задач службы приема и размещения

Специфические обязанности:

1. Обучать и при необходимости переобучать персонал службы.

2. Знать все стандарты осуществления процедуры приема и размещения.

3. Знать все виды производимых работ и быть готовым ответить на вопросы любого работника, связанные с выполняемой им работой.

4. Заниматься нормированием труда.

5. Осуществлять посменное управление.

6. Поддерживать рабочие отношения и обмен информацией с другими отделами.

7. Осуществлять контроль.

8. Проверять точность и быстроту поступления информации для максимизации прибыли.

9. Быстро, эффективно и вежливо решать проблемы гостей.

10. Поддерживать в гостинице атмосферу гостеприимства.

11. Обеспечивать регистрацию очень важных гостей заранее и распространять их списки серди персонала.

12. Обновлять своевременно информацию и доводить ее до всех, кого она касается.

13. Получать информацию от менеджера предыдущей смены и передавать информацию менеджерам следующей смены.

14. Контролировать работу кассира, следить за правильным ведением кассовых операций.

15. Проводить и принимать участие в собраниях

16. Всегда быть одетым в соответствующую униформу и требовать того же от остальных работников

Взаимоотношения:

Отчитываться регулярно перед: руководителем службы Руководить: всеми работниками смены

Введение………………………………………………………………………… 3

………………………………………………………………………… 4

…………………………………………………………………………. 13

Глава II: Менеджмент персонала в сфере гостеприимства как основа эффективной работы предприятия. ………………………………………… 24

2.1 Кадровая политика и основные требования к менеджеру в гостиничном предприятии…………………………………………………… 24

…………………………………………………………………………… 28

Заключение……………………………………………………………………… 33

Список литературы…………………………………………………………… 35

Введение.

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Объект исследования – персонал организации в гостинице.

Предмет исследования – управление персоналом, методы и функции управления человеческими ресурсами.

Цель исследования – рассмотреть особенности менеджмента персонала в сфере гостеприимства.

Задачи исследования:

1. Рассмотреть управленческие школы.

2. Раскрыть понятия и этапы менеджмента персонала.

3. Выделить особенности кадровой политики в гостинице.

4. Выделить требования к менеджеру в отели.

5. Проанализировать функции менеджера по персоналу

Методы, используемые в исследовании:

1. Анализ литературы.

2. Сопоставительный и описательный методы.

Глава I: Управление персоналом: развитие мысли и основные понятия.

1.1 История развития научных взглядов на управление персоналом.

Классическая школа управления.

Основателем классической школы управления считается Фредерик Тейлор. До Тейлора двигателем повышения производительности труда был принцип «пряника» - сколько сделаешь, столько и получишь. Однако данный подход к концу 19 – началу 20 века исчерпал себя.

С развитием промышленности управление не могло базироваться на такой примитивной основе. Тейлор пришел к мысли организовать труд, который «предполагает выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменят собой личные суждения индивидуального работника и которые могут быть с пользой применяемы только после того, как будет произведен статистический учет, измерение и так далее, их действия». По мнению Тейлора исполнитель был не в состоянии охватить производственный процесс в целом, тем более, что это постоянно меняющееся действо. Таким образом, в начале века роль управленца в решении того, что делать исполнителю, как делать, в каком объеме, вырастала неизмеримо и регламентация работы исполнителя принимала крайние формы.

Тейлор на практике в ряде случаев отыскал тот объем работы, выполняя который рабочий наиболее рационально может отдавать свою рабочую силу в течение длительного времени.

Типичным для классической школы является пример исследований Френка и Лилиан Гилберт, которые с помощью специальных часов - микрохронометров и кинокамеры выявили и описали 17 основных элементарных движений кисти руки, рекомендовав их в последующем для рациональной организации труда.

Вебер полагал, что функционирующую организацию можно «разложить» на составные части и «пронормировать» работу каждой из них. Такое разделение труда специализирует персонал и соответственно строит организацию по линейному признаку (то есть каждый отвечает за свои действия лишь перед вышестоящим начальником). Кроме того, Вебером были предложены и обоснованы другие мысли по построению бюрократической системы. В частности он полагал, что можно регламентировать и функции, и количество управленцев.

Бюрократическая система, как выяснилось, имеет примечательную особенность – «количество служащих и объем работы совершенно не связаны между собой».

Работы, проведенные по проверке данного вывода, полностью подтвердили этот блестящий постулат, названный по имени автора законом Паркинсона.

Проанализировав связь количества служащих и объема работ Британского адмиралтейства, Паркинсон пришел к выводу, что «в 1967 г., когда от былой мощи английского флота не осталось и следа, 33000 государственных служащих едва-едва управляются с флотом, которого практически нет.

Бурное развитие промышленности предопределило дальнейшую эволюцию научных взглядов классической школы. Развитие идей Тейлора было продолжено выдающимся французским инженером Анри Файолем, который развил теорию на более высоком уровне управления.

В работе «Общее и промышленное управление» Файоль очертил сферу деятельности администрации, которую можно представить в виде шести направлений:

1. техническая (технологическая) деятельность;

2. коммерческая деятельность (закупка, продажа, обмен);

3. финансовая деятельность (поиски капитала и эффективное его использование);

4. защитная деятельность (защита собственности и личности);

5. бухгалтерская деятельность (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки, статистика);

6. администрирование (воздействует только на личный состав, не оказывая непосредственного влияния ни на материалы, ни на механизмы).

Основный функцией управления, его наиболее важной частью Файоль полагал администрирование.

Им была создана «административная наука», которая основывалась на 14 положениях-принципах:

1. Разделение труда.

2. Полномочия и ответственность. Где даются полномочия, там возникает ответственность.

3. Дисциплина.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказ только от одного непосредственного начальника.

5. Единство направлений.

6. Подчиненность личных интересов общим.

7. Вознаграждение персонала.

8. Централизация.

9. Скалярная цепь – это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение, до руководителя низового звена. Ошибкой является как отказ так и поддержка этой иерархии, наносящей ущерб интересам бизнеса.

10. Порядок. Место для всего и все на своем месте.

11. Справедливость.

12. Стабильность рабочего места для персонала.

13. Инициатива.

14. Корпоративный дух.

Система из 14 положений является не просто гибкой, но допускающей возможность введения новых положений. Так в современной литературе к функциям управления чаще всего относят планирование, организацию, руководство, учет, контроль и анализ. Менялся подход к пониманию той или иной функции, однако в целом, их состав, определенный еще представителями классической школы, оставался почти неизменным.

Классическая школа, пройдя определенные этапы развития, в совершенстве изучив техническую сторону производственного процесса, в значительной степени исчерпала свои возможности.

Начала формироваться «поведенческая школа», которая изучала поведение человека в производственной среде и зависимость производительности труда от морально-психологического состояния исполнителя.

Считается, что начало этому направления положил Элтон Мэйо, который пришел к сенсационному в то время открытию, исследуя зависимость производительности труда от уровня освещенности рабочего места.

Мэйо увеличил уровень освещенности рабочего места и отметил серьезное увеличение производительности. Тогда в научных целях экспериментатор уменьшил уровень освещения, однако производительность снова возросла. После многочисленных экспериментов был сделан вывод о том, что производительность труда растет не из-за уровня освещенности, а в силу того, что к исполнителям просто проявлялось внимание. В ходе дальнейших экспериментов был сделан вывод, что рабочие предпочитают нормальные человеческие отношения высоким заработкам (Тейлор не пошел дальше операций материального стимулирования). Более поздние исследования, проведённые Абрахамом Маслоу и другими психологами, помогло понять причины этого явления. Мотивами поступков людей, предполагает Маслоу, является, в основном, не экономические силы, как считали представители и сторонники школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично или косвенно удовлетворены с помощью денег.

Поведением человека не конкретно в производственной среде, а вообще в различных жизненных ситуациях занимались многие ученые: Карнеги, Маккензи, Смолл, Робер, Тильиман. Это направление в развитии науки о человеке, вероятно, имеет много неразработанных вопросов. Например, психологией одиночество человека совершенно не изучено, а ведь управленцам приходиться иметь дело с тысячами индивидов.

Человека сложнее изучать нежели машины, и поэтому в этом направлении так много белых пятен. Поведенческая школа носит скорее эмпирический, нежели теоретический характер. Однако наличие у практиков менеджмента колоссальной информационной базы дает возможность использовать полученные знания с определенной отдачей.

Первым серьезным достижением поведенческой школы было доказательство того факта, что на производительность труда исполнителя оказывают влияние не только материальные факторы, сколько психологические и отчасти социальные.

В этом отношении показателен эксперимент, проведенный Э. Мэйо в 1923-1924 гг. на текстильной фабрике в Филадельфии. Ежегодная текучесть кадров на прядильном участке этой фабрики составляла 250%, а производительность была значительно ниже, чем на других участках. Причем никакие материальные стимулы не могли исправить ситуацию. В результате специальных исследований Мэйо пришел к выводу, что причинами такого положения явилась организация труда, исключающая возможность общения, и непрестижность профессии. Однако стоило ввести два десятиминутных перерыва для отдыха, как положение сразу изменилось: текучесть рабочей силы резко снизилась, а выработка возросла.

Еще до получения Э. Мэйо практических результатов их теоретически предвосхитила Мэри Фоллет. В круг вопросов, которые она рассматривала, входили такие категории, как «власть» и «авторитет», их разграничение и неформальное восприятие, ответственность и делегирование ответственности, участие рабочих в управлении, что было принципиально новым для Запада. М Фоллет рассматривала проблему конфликтов, классифицируя их на доминирование, компромисс, интеграцию, с выработкой соответствующих рекомендаций.

Все эти вопросы имели элементы научной новизны либо вообще поднимались впервые. Эти и некоторые другие мысли и явились предметом исследований Э. Мэйо в Хоторне.

Выводы хоторнских исследований сводились большей частью к трем постулатам:

1. человек представляет собой «социальное животное»;

2. жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов несовместимы с природой человека;

3. решение проблемы человека – дело бизнесменов.

Э. Мэйо полагал, что конфликты между человеком и организацией, а в более общем случае с обществом в целом, можно снять, удовлетворяя потребности исполнителя, от чего выигрывали как работники, так и работодатели. Следовательно, доктрина человеческих взаимоотношений сменила классическую школу.

Современные теории управления.

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

1.Задания, которые получает подчиненный;

2.Качество выполнения задания;

3. Время получения задания;

4. Ожидаемое время выполнения задания;

5. Средства, имеющиеся для выполнения задания;

6. Коллектив (окружение), в котором работает подчиненный;

7. Инструкции, полученные подчиненным;

8. Убеждение подчиненного в посильности задания;

9. Убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

10. Размер вознаграждения за проведенную работу;

11. Уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

На основе этих факторов Макгрегор сформулировал две различных подхода к управлению, которые назвал теорией «Х» и теорией «У».

Теория «Х» и теория «У» по вопросу о поведении человека могут быть представлены следующим образом:

Теория «Х»

1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.

2. Поскольку человек не любит работать, его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации.

3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он предпочитает избегать ответственности, у него мало честолюбия, ему нужна безопасность.

Теория «У»

1. Работа для человека так же естественна, как игра.

2. Внешний контроль – не единственное средство объединения усилий для достижения целей организации. Человек может осуществить самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен; приверженность формируется как результат наград, связанных с достижением целей.

3. Средний человек стремится к ответственности, его желание избежать ответственности, как правило, результат прошлого разочарования и вызвано плохим руководством сверху. Средний человек наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, которые редко используются в современной жизни, что ведет к разочарованию человека и превращает в противника организации

Это деление чисто теоретическое и на практике имеет место комбинация различных стилей управления. Такое явление называется сочетанием стилей руководства.

В чистом виде теории «Х» и «У» являются взаимоисключающими и диаметрально противоположными.

Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа.

«Бизнес, изолированный от внешнего мира, вытесняется бизнесом, испытывающим удары быстро возникающего, непрерывно меняющегося множества внешних сил.»

На этом фоне Ульям Оучи предложил свое понимание рассматриваемого вопроса, получившего название теории «Z» и теории «А», чему в немалой степени способствовали отличия в управлении соответственно в японской и американской экономиках.

Модели управления людскими ресурсами.

Поход	Американские организации	Японские организации
Человеческий	Малые вложения в обучение. Обучение конкретным навыкам. Формализованная оценка.	Крупные вложения в обучение. Общее обучение Неформализованная оценка.
Трудовой	На первом месте внешние факторы. Краткосрочный найм. Специализированная лестница продвижения.	На первом месте – внутренние факторы. Долгосрочный найм. Неспециализированная лестница продвижения.
Преданность организации	Прямые контракты по найму. Внешние стимулы. Индивидуальное рабочие задания	Подразумеваемые контракты. Внутренние стимулы. Групповая ориентация в работе.

На более высоком уровне развития тип «А» и тип «Z», а так же и теория «Х» и «У» повторяют теорию «кнута и пряника».

В современной практике отдается предпочтение теориям «У» и «Z», во всяком случае, передовые компании развитых стран не только используют рекомендации именно этих теорий, но и активно развивают их.

Использование научных трудов в организации управление даст возможность выхода предприятий любой сферы на новый уровень, что позволит ему просуществовать на рынке многие годы.

1.2 Основные понятия и этапы управления человеческими ресурсами.

Персонал-совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация; люди со сложным комплексом индивидуальных качеств - социальных, психологических, профессиональных, мотивационных и др.; сотрудники организации, а также партнеры по реализации некоторых проектов, эксперты, привлеченные для проведения исследований, разработки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т. д.

Управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации и специалистов подразделений, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политике, принципов и методов управления персоналом организации. Оно заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработка оперативного плана работы с персоналом; проведение маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных менеджеров. Для того, чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Рассмотрим теперь эти этапы более подробно.

Планирование потребности в трудовых ресурсах

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Оценка будущих потребностей.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агенствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

На этапе отбора кадров при управлении планированием руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин “заработная плата” относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и др.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность.

Во многих зарубежных учебниках по менеджменту “социальная адаптация” определяется “как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях”.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой.

В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение - это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1. Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

2. Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы.

3. Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

4. Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.

Информационные функции: Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При полной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции: Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности.

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях. но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Одна из последних важных разработок в области управления человеческими ресурсами на предприятии связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

1. Работа должна быть интересной.

2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда - это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Объем работы - это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко.

Содержательность работ - это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрепление работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение её содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности.

Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации.

Глава II: Менеджмент персонала в сфере гостеприимства как основа эффективной работы предприятия.

2.1 Кадровая политика и основные требования к менеджеру в гостиничном предприятии.

Гостиница – основное предприятие индустрии гостеприимства, целью деятельности которой является прием, обслуживание отдыха и питание клиентов.

По определению Всемирной туристской организации, гостиница – это коллективные средства размещения, состоящие из определенного количества номеров, имеющие единое руководство и предоставляющие определенные услуги, сгруппированные в определенные классы и категории в соответствии с видами предоставляемых услуг, с имеющимся оборудованием.

Управление персоналом на гостиничных предприятиях включает в себя планирование, поиск персонала и приёма на работу, развитие и обеспечение персонала, управление им – от оформления на работу до окончания отношений, вытекающих из трудового договора. Отдел кадров оказывает содействие руководящим работникам гостиничного предприятия при решении этих задач.

Кадровая служба является функционально-вспомогательным подразделением гостиниц, так как её сотрудники косвенно участвуют в создании гостиничной услуги. Как правило, работники отдела кадров выступают в качестве экспертных советников линейных руководителей при решении вопросов о приёме на работу и увольнении, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышение заработной платы и т. п.

По мере ослабления централизованной системы управления появляется принципиально новые задачи, связанные с управлением персоналом. Решение этих задач требует совершенно иных навыков и умений. Поэтому и появилась новая профессия «персонал-менеджер», то есть управляющий персоналом. Управляющие персоналом – это самостоятельная группа профессиональных менеджеров, главная цель которых – повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров гостиницы.

Основными задачами кадровых служб являются:

· Формирование кадров организации (планирование, обор и наём, высвобождение, анализ текучести и т.п.);

· Развитие персонала (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка, организация продвижения по службе);

· Совершенствование организации труда и его стимулирование.

Требования к менеджеру.

Оценка личности менеджера с общечеловеческих позиций основывается на том, что это должен быть очень умный и высококультурный человек, профессионал своего дела и т. д. В первую очередь должен заботиться не о своей прибыли (как это рекомендуют некоторые современные издания), а о том, как помочь клиенту отеля, как его культурно обслужить, так как гостиница именно на этом зарабатывает. Таким образом, исходной посылкой в рассмотрении требований к менеджеру отеля является понимание им того, что именно приносит прибыль отелю.

Менеджер осуществляет управленческую деятельность и решает управленческие задачи. Являясь членом трудового коллектива, он достигает результатов труда посредством воздействия на других членов коллектива (исполнителей). Эффективность работы менеджера зависит во многом от того, готовы ли подчиненные менеджеру работники активно сотрудничать с ним. Если да, то это значительно повысит сплоченность команды.

Не все менеджеры играют одинаковую роль в гостинице, что связано прежде всего с уровнем управления, их задачами и функциями.

Из всего разнообразия ролей, которые играют менеджеры гостиничного бизнеса, необходимо выделить главные – те, которые не зависят от типа гостиниц и различия обслуживаемых ими гостей. К этим основным ролям относятся:

1.Подготовка, принятия и реализация управленческих решений. Это главная функция менеджера. Будучи наделённым особым правом принимать управленческие решения, менеджер в то время несет и ответственность за их последствия.

2.Информационная роль. Для того чтобы принять эффективное управленческое решение, необходимо получить и обработать доверенную информацию о развитии системы управления гостиничным комплексом. Не зря говорят: «Кто владеет информацией, тот владеет миром». От того, насколько полной информацией владеет менеджер, насколько он может ясно и четко доводить нужную информацию до исполнителей, во многом зависит результат его работы.

3.Работа в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов трудового коллектива на достижение целей организации.

Эффективное руководство предполагает способность разделить свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, то есть управлять вместе с людьми, а не управлять людьми.

Поскольку и люди, и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, - важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности.

Современная теория и практика управления в гостиничном хозяйстве предъявлять следующие требования к менеджеру:

1. Профессиональная компетентность – базируется на знаниях и способностях. То, что требуется от сотрудников, должен уметь делать и менеджер. Это значит он должен быть примером на работе.

2. Социальная компетентность – предполагает знания в области управленческой психологии (знания людей).Умение мотивировать сотрудников – это предпосылка продуктивной совместной работы.

3. Концептуальная компетентность – означает умение менеджера признать проблемы и решать их. Таким образом, концептуальная компетентность менеджера предполагает развитое чувство значимого, умение анализировать, учитывать тенденции и закономерности.

Принципом работы менеджера должно стать соблюдение норм деловой этики, включающей следующие правила:

· Максимизация прибыли не должна достигаться за счет разрушения окружающей среды;

· В конкурентной борьбе следует использовать лишь дозволенные приемы, то есть соблюдать правила рыночной игры;

· Распределение благ должно быть справедливым;

· Следует показывать личный пример соблюдения этических норм на работе и в быту.

Умело используя информацию, время и людей, руководитель обеспечивает получение результатов, повышающих конкурентоспособность отеля.

2.2 Основные функции менеджмента персонала в гостинице.

Менеджеру следует иметь в виду, что трудовой коллектив как первичная ячейка общества выполняет две взаимосвязанные функции: экономическую и социальную. Экономическая функция заключается в том, что коллектив осуществляет совместную трудовую деятельность, в результате которой создаются материальные либо духовные ценности. Социальная же функция состоит в удовлетворении общественных потребностей членов трудового коллектива – возможность трудиться, получать вознаграждение за труд, общаться, получать признание, участвовать в управлении, использовать свои права в соответствии с законодательством (право на труд, отдых, охрану здоровья и т.п.).

Формирование коллектива – процесс сложный: коренные интересы и цели его членов имеют различия и противоречия (часто личные цели и интересы вступают в противоречия с целями организации). В зависимости от степени единства индивидуальных целей и групповых установок можно говорить остепени коллективности или степени социальной зрелости трудового коллектива. От степени такой зрелости зависит характер и содержание управленческой деятельности менеджера.

В своем формировании и развитии трудовой коллектив проходит три основных этапа.

На первом этапе, когда коллектив еще только создан, происходит знакомство его членов. Руководителю важно присмотреться к людям и попытаться определить наиболее влиятельных и авторитетных работников, с тем чтобы привлечь их на свою сторону и правильно расставить на рабочие места. На этом этапе руководитель выступает как «внешняя сила» по отношению к коллективу. Большинство требований исходит от него и через него.

На втором этапе формируются микрогруппы (создаются неформальные отношения). Характерная особенность данного этапа состоит в том, что руководитель может управлять коллективом и предъявлять к нему требования не только лично, но и через неформальных лидеров.

На третьем этапе сознательность и активность работников достигают высокого уровня: подчиненные хорошо понимают своего руководителя и без административного нажима выполняют свои обязанности. Характерная черта данного периода – достижение гармоничного сочетания групповых и личных интересов.

Развитие коллектива – процесс постоянный и не заканчивается третьим этапом. Этот процесс продолжается и выражается в развитии творческих сил коллектива, самоуправлении, укреплении социально-психологического климата и усилении социальной сферы

Планирование персонала – это одна из задач менеджмента персонала. Суть планирования состоит в том, чтобы гостиничное предприятие в нужное время имело в распоряжении необходимую рабочую силу соответствующего потребностям качества и количества.

Планирование персонала включает в себя следующие этапы:

1. обнаружение потребности в персонале;

2. поиск персонала;

3. планирование применения персонала;

4. планирование развития персонала;

5. планирование высвобождения персонала.

Планирование персонала не может происходить изолировано, а должно ориентироваться на потребности гостиничного предприятия в целом и специальных отделов в частности. При расчете потребности в персонале отеля учитывают:

· имеющееся бронирование (неделя, месяц, год);

· средний срок пребывания;

· долю краткосрочного бронирования (в %);

· определение тенденции в загрузке (сравнение с предыдущим годом);

· ситуацию с обслуживанием банкетов и заседаний;

· особые мероприятия (в рамках предприятия, города, региона);

· возможное влияние мероприятий по содействию продажам.

В идеальном случае планирование проходит в сотрудничестве отделов кадров и менеджеров соответствующих служб отеля. Для получения ожидаемых результатов в процессе планирования персонала гостиницы необходимо знать:

· число занятых комнат;

· среднюю продолжительность пребывания гостей;

· занятие комнат сверх имеющихся мест;

· принятые в гостинице стандарты (например, сколько нужно горничной времени, чтобы убрать комнату);

· фактическая работоспособность.

После процесса планирования, когда рассчитано число требуемых людей на вакантные должности, начинается главная работа менеджера – подбор персонала. Суть этой функции состоит в том, чтобы с учетом требований к кандидату привлечь подходящих квалифицированных работников.

При подборе персонала используются внешний рынок – поиск сотрудников со стороны; и внутренний – привлечение своих сотрудников, перевод на более высокую должность.

Источники информации при отборе включают заявление о приеме на работу, фотография, биография, личная анкета, аттестат зрелости, трудовая книжка, рекомендации, разговор с поступающим, пробная работа, мед. осмотр, психологические тесты и графологическое заключение. Значимость правильного решения проблемы подбора персонала связана с высокой стоимостью рабочей силы, поэтому в первую очередь необходимо определить, нужен ли данный человек фирме.

Для эффективного поиска претендента на должность составляется перечень требований. Например, требования к сотруднику службы приема и расчета состоит из следующих критериев:

· Образование учебное либо практическое. Училище или средняя школа, законченное высшее образование (гостиничная сфера) или среднее образование (школа гостиничного хозяйства);

· Возраст. В среднем 20 лет;

· Опыт профессиональной работы. Работа в службе приема и расчета похожей гостиницы, желательно не менее 2-х лет опыта работы в отели класса люкс;

· Способности. Обязательное знание не менее 2-х иностранных языков (английский основной), не конфликтный характер, умение производить хорошее впечатление;

· Внешний вид. Опрятный, не вызывающий и привлекательный.

По поступившим заявлениям нужно определить, какой кандидат лучше подходит для данной должности.

Оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности

Методы оценки персонала можно разделить на три группы:

1. прогностические методы – анализ анкетных данных, письменных и устных характеристик, мнений руководителя и коллег, психологические тесты;

2. практические методы – проверка пригодности работника к выполнению служебных обязанностей на основе его практической работы (техника пробных перемещений);

3. имитационные методы – постановка конкретной задачи, которую требуется решить.

В итоги проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств человека, на основании которой принимается решение о приеме на работу или отказе от услуг данного претендента.

В настоящее время огромное внимание на предприятиях уделяется человеческому фактору. Абрахам Маслоу, представитель поведенческой школы управления, выделил пять основных уровней потребностей индивида: физиологические, потребность в безопасности, уважении и признании, любви и самореализации. Каждый менеджер это должен учитывать, так как еще одна из его функции – развитие и обеспечение персонала.

Главная задача развития и обеспечения персонала – адаптировать работника к гостиничной сфере, достичь повышения квалификации.

Обеспечение персонала производится через дополнительную денежную и социальную помощь (предоставление жилья, рабочая одежда, возможность питания, служебный транспорт и т.д.).

Развитие персонала предполагает обучение и планирование карьеры (курсы повышения квалификации, семинары и т.д.).

В настоящее время использование управление человеческими ресурсами набирает все больше оборотов. Человеческий фактор оказывает огромное влияние на эффективность предприятия, конкурентоспособность, продвижение товара и сбыт. Организациям следует учитывать все аспекты, влияющие на работу людей (т.е. на человеческий фактор), вследствие чего работник не захочет потерять эту работу, а, следовательно, будет выполнять свои обязанности в соответствии с требованиями.

Заключение

Предприятия создаются, а через некоторое время часть из них не выдерживает конкуренции и выходит из бизнеса. В гостиничном хозяйстве слово «сервис» означает систему мер, обеспечивающих высокий уровень комфорта, удовлетворяющих самые разнообразные бытовые, хозяйственные и культурные запросы гостей. И с каждым годом эти запросы и требования к услугам повышаются. И чем выше культура и качество услуг обслуживания гостей, - тем выше имидж гостиницы, тем привлекательнее она для клиентов и, что не менее важно сегодня, - тем успешнее материальное процветание гостиницы.

Персонал, это «маленький мир» внутри «огромной вселенной», которым нужно управлять с умом, чтобы он процветал.

Гостиничные услуги имеют специфичные характеристики: не осязаемость и неразрывность потребления от производства.

Профессионалы гостиничного бизнеса часто говорят: гостеприимство - искусство мелочей. Работа каждого сотрудника в гостинице, ресторане, туристской фирме одинаково важна. От того, насколько качественно метрдотель встретит гостя, официант обслужит, повар приготовит блюда, от того, как качественно посудомойщик вымоет посуду, уборщик подготовит зал ресторана к обслуживанию, а работник бельевой столовое белье, зависит качество одной-единственной услуги -предоставление питания. В многофункциональном отеле таких услуг - десятки, а гость является их единоличным потребителем, при этом каждый гость - индивидуальность. Для администратора, официанта, метрдотеля, консьержа, швейцара вновь прибывший вечером в гостиницу турист может быть сотым за смену, но для гостя - это первый администратор, первый официант и т. д.

У персонала предприятия, работающего в сфере туризма, нет шанса на исправление брака и, как следствие (учитывая жесткую конкуренцию на рынке туруслуг), нет шанса на возврат гостя. При этом гость, выбирая другое место отдыха, советует остальным поступать так же. Исследования показывают, что негативная информация распространяется гораздо стремительнее, чем позитивная.

Проанализировав все вышесказанное можно сделать вывод: менеджмент персонала одна из важнейших функций управленца, для успешной работы гостиницы, нужно следовать не только экономическим, политическим закона, но и социальным.

Список литературы.

1. Гостиничное хозяйство.Учебник/ Под ред. Проф., д.э.н. Чудновского А.Д. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ».Издательство ЭКМОС, 2000.

2. Уокер ДЖ.Р.Введение в гостеприимство: Учебник/Пер. с англ.- М.: ЮНИТИ, 1999.

3. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства / Пер. с англ. – М.: Аспект Пресс, 2003.

4. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства (отели и рестораны). М.: ОАО «НПО Изд-во «Экономика», 2002.

5. А.А. Зубков С.И. Чибисов Справочник работника гостиничного хозяйства – Москва «Высшая школа» 2000 г.

6. Менеджмент гостиничного и ресторанного обслуживания – Москва 2002 г., Российская международная академия туризма.

7. Б.Л. Соловьев Л.А. Толстова Менеджмент гостеприимства – Москва 2003, Российская международная академия туризма.

8. Яскина Е.Д. Основы туристской деятельности – Москва «Спорт» 2000 г., Российская международная академия туризма.

9. Гостеприимство и туризм: Учебник для вузов / Пер. с англ. Под ред. Ноздревой Р.Б… М.: ЮНИТИ, 1998.