Кен Бланшар - Секрет. Что знают и делают великие лидеры. Кен бланшар - новый одноминутный менеджер Эта книга посвящается новому поколению лидеров

Кен Бланшар, Спенсер Джонсон

Новый Одноминутный Менеджер

THE NEW ONE MINUTE MANAGER/by Ken Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, M. D., 2015.

Символ Нового Одноминутного Менеджера призван напоминать нам, что мы должны уделять одну минуту в день тому, чтобы общаться с людьми, которыми руководим. Мы должны понимать, что именно они – наш главный ресурс.

Со времени первой публикации «Одноминутного Менеджера» мир сильно изменился, поэтому вам предлагается новое издание данной книги. Сегодня, чтобы идти в ногу с постоянно развивающимися технологиями и процессами глобализации, организации должны быстрее реагировать на изменения, задействуя при этом как можно меньше ресурсов. Данная книга поможет вам быстрее овладеть навыками лидера и добиться успеха в современном мире.

Поскольку основные принципы этой, уже ставшей классической, истории остаются прежними и продолжают помогать миллионам людей во всем мире, то и значительная часть самой истории тоже остается прежней.

Однако происшедшие в мире изменения заставили Одноминутного Менеджера внести коррективы в свою деятельность. Теперь он ведет за собой людей и мотивирует их, используя новый подход, основанный на сотрудничестве.

Когда Одноминутный Менеджер только начинал обучать людей своим трем секретам, в организациях существовала вертикальная структура управления.

В наши дни эффективное управление опирается на отношения равноправного сотрудничества, что наглядно показано в данной книге.

Сегодня люди стремятся получать больше удовлетворения от жизни и работы. Им хочется вносить значительный вклад в достижение всеобщего благополучия и счастья. Они больше не желают отдавать слишком много времени работе в ущерб своим личным потребностям.

Понимая это и зная, что люди вносят ключевой вклад в успех организации, Новый Одноминутный Менеджер обращается с людьми соответствующим образом. Он осознает, что одним из его главных приоритетов является привлечение и удержание талантливых сотрудников.

Как говорил древний мудрец Конфуций, «суть знания состоит в том, чтобы не просто иметь его, но и использовать», поэтому мы надеемся, что, познакомившись с тремя секретами, которые откроет вам данная книга, вы обсудите возможности их применения для достижения успеха не только с коллегами и друзьями, но и с членами семьи.

Мы уверены, что использование этих трех секретов позволит вам наслаждаться более здоровой, счастливой и продуктивной жизнью.

КЕН БЛАНШАР, доктор философии ,

СПЕНСЕР ДЖОНСОН, доктор медицины

Жил на свете смышленый молодой человек, который искал особенного менеджера, способного быть настоящим лидером в сегодняшнем меняющемся мире.

Он стремился найти руководителя, поощряющего стремление сотрудников достичь идеального баланса между работой и личной жизнью, что позволяло бы им получать больше удовольствия и от того и от другого.

Молодой человек хотел работать на такого менеджера, мечтал сам стать таким и научиться лучше управлять собственной жизнью.

Многолетние поиски приводили его в самые отдаленные уголки мира.

Он побывал в маленьких городках и столицах могущественных держав.

Молодой человек беседовал с многими менеджерами, которые пытались справиться со стремительно меняющимся миром: с руководителями компаний и предпринимателями, государственными служащими и военными, президентами университетов и администраторами фондов, с управляющими магазинов и ресторанов, банков и гостиниц, с мужчинами и женщинами, с молодыми и старыми.

Он побывал в самых разных кабинетах: больших и маленьких, роскошных и скромных, с окнами и без.

Молодой человек начинал видеть полный спектр того, как одни люди управляют другими.

Но ему не всегда нравилось то, что он видел.

Молодой человек повидал множество суровых менеджеров, под руководством которых работники страдали, а организации вроде бы процветали.

Некоторые подчиненные считали их хорошими менеджерами. Другие думали иначе.

Бывая в кабинетах у таких суровых менеджеров, молодой человек спрашивал: «Каким менеджером вы себя назвали бы?»

Их ответы почти не отличались друг от друга: «Я – менеджер, нацеленный на результат, и всегда контролирую ситуацию», «Жесткий», «Реалистичный», «Думающий о прибылях».

Они говорили, что всегда использовали такой стиль управления, и не видели никакого смысла что-либо менять.

Молодой человек встречался также с приятными менеджерами, под руководством которых подчиненные процветали, а компании терпели убытки.

Некоторые из подчиненных считали их хорошими менеджерами.

Те, кому подчинялись они сами, сомневались в этом.

Задавая приятным менеджерам тот же самый вопрос, молодой человек в ответ слышал: «Я – участвующий менеджер», «Поддерживающий», «Внимательный».

Они тоже говорили, что всегда использовали такой стиль управления, и не видели никакого смысла что-либо менять.

Но что-то в этих ответах беспокоило молодого человека.

Создавалось впечатление, будто все менеджеры на свете продолжают работать по старинке, заботясь только о результатах или только о людях.

Менеджеров, которые интересовались только результатами, часто именовали автократами, а менеджеров, которые заботились о людях, – демократами.

Молодой человек считал, что каждый из этих типов управления – и суровый автократический, и приятный демократический – эффективны лишь отчасти. «Это все равно что быть менеджером наполовину», – думал он и возвращался домой усталый и разочарованный.

Молодой человек давным-давно мог бы отказаться от своих поисков, но у него было одно важное преимущество: он точно знал, чего ищет.

«Во времена стремительных перемен, – думал он, – эффективные менеджеры должны управлять собой и людьми, с которыми они работают, так, чтобы их деятельность приносила пользу как организации, так и работникам».

Молодой человек искал эффективных менеджеров повсюду, но нашел лишь очень немногих. Да и те, кого он нашел, не захотели делиться с ним своими секретами. Он уже начал было думать, что, может быть, никогда не найдет того, кого ищет.

Не потеряйте. Подпишитесь и получите ссылку на статью себе на почту.

Книга учит искусству ситуационного руководства – простой системе, которая опровергает, казалось бы, незыблемое правило управления: относиться ко всем подчиненным одинаково. Но в современном мире нужен индивидуальный подход и выбор правильного стиля руководства в отношении того или иного работника.

Первый секрет: одноминутные цели

Одноминутный менеджер хочет слышать мнение подчиненного не только с позиций чувств и установок, но и в осязаемых, измеримых терминах. Если работник сделать этого не сможет, значит, не пытался решить проблему, а только жалуется.

Проблема существует только тогда, когда есть разница между тем, что фактически происходит, и тем, что вы хотите, чтобы происходило.

Первая задача менеджера состоит в том, чтобы научить подчиненного решать проблемы. Последний должен следовать следующей схеме:

Согласовать свои цели с целями компании.
Определить, какие действия являются наилучшими.
Записать каждую цель таким образом, чтобы она уместилась на одной странице и не превышала 250 слов.
Читать и перечитывать каждую из своих целей, что всякий раз будет отнимать у него около 1 минуты.
В дальнейшем каждый день уделять минуту на то, чтобы лценить, насколько быстро он приближается к своей цели.
Выделять минуту на то, чтобы выяснить, насколько его поведение соответствует его цели.

Одноминутные цели работают потому, что люди учатся анализировать свои цели и оценивать свои успехи. При этом важно, чтобы это были наиважнейшие цели, а не описание каждого аспекта работы, иначе все это превратится в бумаготворчество. Ненужных документов в любой компании хватает и так.

Второй секрет: одноминутные похвалы

Современный менеджер и лидер должен оставаться в тесном контакте со своими подчиненными. Сделать это можно двумя способами:

Первый : пристально смотреть за деятельностью своего подчиненного;
Второй способ : заставлять вести подробные записи прогресса подчиненного и высылать их.

Оба способа на первый взгляд кажутся демотивирующими, признаками шпионажа на рабочем месте и недоверия. На самом деле этот менеджер пытался «поймать служащего на чем-нибудь хорошем».

В большинстве же компаний, в которых подчиненные испытывают стресс и раздражительность, менеджеры наоборот пытаются поймать их на чем-нибудь плохом.

Одноминутный менеджер не всегда маячит перед глазами. Он делает это, когда нужно похвалить работника или сделать ему одноминутный выговор (об этом поговорим позже).

Одноминутная похвала кажется лишней и недостаточной, однако это не так. Этого времени вполне хватает на то, чтобы зарядить подчиненного энергией и окрылить его. Она отлично работает в следующих ситуациях и условиях, когда вы:

Хвалите людей не откладывая.
Говорите людям в лицо, что вы собираетесь высказать свое мнение об их работе.
Говорите людям, как вам приятно то, что они сделали, как это поможет организации и всем работающим в ней.
Конкретно говорите людям, что они сделали правильно.
Побуждаете их добиваться еще больших успехов.
Делаете паузу, чтобы дать им почувствовать, как вам приятно.
Пожимаете руки или иным образом устанавливаете контакт, чтобы стало ясно, что вы поддерживаете их работу в организации.

Почему работает одноминутная похвала? В есть термин закрепление. Как только человек заслужил похвалу, он тут же ее получает, поэтому испытывает наслаждение. А значит, бессознательно связывает ее со своими успехами. Это мотивирует его работать лучше.

Большинство менеджеров дожидаются, когда работник все сделает абсолютно правильно, чтобы похвалить его. В результате многие люди не могут раскрыть свой потенциал, потому что их менеджеры стараются ловить их на чем-то неправильном – на том, что не дотягивает до желаемого уровня работы. Это не очень эффективный метод. Поэтому хвалить работника нужно обязательно и при этом желательно сразу же.

Третий секрет: одноминутные выговоры

Если служащий уже проработал в компании достаточно времени и знает, что означает хорошо выполнять свою работу, то на его ошибки Одноминутный менеджер реагирует очень быстро:

Сначала он проверяет факты.
Затем кладет руку на плечо.
Не улыбается.
30 секунд смотрит в глаза.

При таком подходе эти 30 секунд кажутся служащему вечностью, ему действительно становится стыдно.

Менеджер дает понять, что единственная причина, по которой он сердится – его огромное уважение к служащему, к его компетентности. Такой выговор запоминается надолго, настолько, что, как правило, человек не повторяет ошибки дважды.

Однако, важно провести одноминутный выговор правильно. Первое, что следует уяснить: заранее говорить людям, что вы собираетесь недвусмысленным образом высказать свое мнение об их работе.

Одноминутный выговор делится на две части. Сначала важно указать на то, что была допущена ошибка. После этого рассказать о том, что конкретно сделано не так. Не допускайте двоемыслия относительно того, что вы чувствуете из-за этой оплошности. А затем замолчите на несколько секунд, добиваясь полной и гнетущей тишины, чтобы люди почувствовали, что ощущаете вы. Это все занимает 30 секунд.

Теперь пришло время поднять настроение и энтузиазм работника. Пожмите ему руку или иным образом дайте понять, что на самом деле вы на его стороне.

Напомните, как высокого цените его.
Подтвердите, что вы хорошо относитесь к нему, но не к его работе в данной ситуации.
Помните, что когда выговор завершен, он завершен навсегда.

Подчиненный после такого выговора чувствует себя довольно неуютно и, несомненно, не захочет, чтобы такое повторилось еще раз. Он также понимает, что если выговор состоится, он будет справедливым, это будет высказывание мнения о его действии, а не унижение его человеческого достоинства.

Есть несколько причин, почему одноминутный выговор эффективен:

Одноминутный выговор обеспечивает быструю обратную связь. Вы высказываете человеку претензии сразу же, после того как замечаете его неправильное поведение. Большинство менеджеров копит камни за пазухой, а затем одним махом вываливает все это на работника.
Он не задевает человеческого достоинства, не нападает на личность. Если так, то, соответственно, подчиненный и не думает защищаться (ведь это наша первая реакция на критику). Выговор идет лишь за поведение и неверное действие. Поступки человека плохи, а сам он хорош.
Сначала идет 30 секунд выговора, потом 30 секунд похвалы. О менеджере у работника остается мнение: суровый, но справедливый.
Прикосновения также работают каким-то магическим образом. Люди, когда вы прикасаетесь к ним, сразу распознают, заботитесь вы о них или пытаетесь отыскать новый способ манипулировать ими.

Также нужно прояснить ответ на один важный вопрос. Одноминутные похвалы и выговоры выглядят достаточно простыми, но не являются ли они на самом деле просто средствами заставить людей сделать то, что вы от них хотите? Не является ли это манипуляцией?

Одноминутное управление является мощным средством заставить людей делать то, чего вы от них хотите. Однако – это средство заставить людей делать то, о чем они не знают или с чем не согласны. Вот почему так важно, чтобы каждый человек знал заранее, что вы делаете и почему.

Есть вещи, которые работают, есть и те, которые не работают. Бесчестное отношение к другим в долгосрочной перспективе возвращается стократно, в то время как честность и откровенность вознаграждаются, пусть и не сразу.

Чтобы стать Одноминутным менеджером, нужно в совершенстве освоить эти три простых секрета и во всем неукоснительно следовать им. Желаем вам удачи!

Кен Бланшар, Марк Миллер

Секрет. Что знают и делают великие лидеры

Эта книга посвящается новому поколению лидеров

What Great Leaders know – and do

Предисловие

Все взлеты и падения зависят от лидера! Именно поэтому я занимался проблемами лидерства почти тридцать лет. По этой же причине я согласился написать предисловие к «Секрету». Когда я узнал, что Кен Бланшар и Марк Миллер вместе работали над этим проектом, я понял – нужно ждать чего-то потрясающего. И вот почему.

Кен писал о лидерстве более четверти века. Только взгляните на этот список: «Менеджер за одну минуту» («The One Minute Manager»), «Лидерство и одноминутный менеджер» («Leadership and the One Minute Manager»), «Киты: выше и лучше!» («Whale Done!»)! Его можно продолжать до бесконечности, и я уверен, что вы слышали о многих из этих книг (и некоторые из них читали, конечно же!). Кен продал более тринадцати миллионов своих изданий. За всю историю США такое встречалось нечасто – четыре книги Кена одновременно были названы бестселлерами журнала «Бизнесуик»! Кен существенно повлиял на наше поколение в том смысле, что мы учились у него руководить.

Марк шел другим путем. Более двадцати пяти лет он трудился в команде директоров одной из крупнейших американских компаний, «Чик-фил-эй» (Chick-fil-A), штаб-квартира которой находится в Атланте, штат Джорджия. «Чик-фил-эй» – это сеть из тысячи ресторанов быстрого обслуживания, приносящая каждый год около 2 миллиардов долларов дохода. Сейчас Марк – вице-президент по обучению и развитию. Я имел честь дважды выступать на ежегодных конференциях компании. Люди из «Чик-фил-эй» действительно знают, как нужно руководить! И для них «Секрет» не является секретом. Именно он – душа их успешной работы.

Я призываю вас сделать очень простую вещь: узнать «Секрет» – и применить «Секрет» на практике. И тогда ваш стиль руководства и вся ваша жизнь преобразятся навсегда!

Джон Максвелл Автор книги «21 неопровержимый закон лидерства»,Основатель The INJOY Group

Возможность

Почему так непросто руководить? Ровно год назад я была безумно счастлива. Я добилась своего! Всего через четыре года после окончания колледжа я стала директором отдела обслуживания корпоративных клиентов в юго-восточном регионе продаж. Мне было ясно как день, что я справлюсь. Все начиналось с ответов на телефонные звонки в отделе заказов по каталогу. Приходилось говорить с клиентами, частенько выслушивая их жалобы. Потом меня повысили до менеджера проекта, я стала работать в тесном сотрудничестве с отделом продаж и заниматься корпоративными клиентами. И я точно знаю, честное слово, что у меня хорошо получалось давать клиентам то, что им было нужно, и когда было нужно. Всевозможные премии за непревзойденное умение устанавливать прекрасные отношения с клиентами сыпались на меня золотым дождем. Я была уверена на все сто, что смогу заставить своих подчиненных работать так же.

Тогда я была на седьмом небе, а сегодня выбиваюсь из сил и, похоже, могу потерять работу. Что произошло? Что я сделала не так?

С такими вот мыслями Дебби завернула на стоянку у публичной библиотеки. Она знала, что никакие силы не могут нарушить строгий порядок ее работы в офисе. А, между прочим, ее начальник всегда советовал каждый месяц брать тайм-аут и постараться оценить происходящее, утвердить то, что работает, и внести коррективы там, где это нужно. Она всегда была слишком занята, чтобы тратить на это время, но сегодня был особенный день. В трудные моменты действовать нужно решительно.

Дебби вошла в библиотеку и сразу же окунулась в побледневшие воспоминания о далеко не безоблачных днях учебы. Тяжелый запах старых книг все так же висел в воздухе. Свет был таким же тусклым. Ей это всегда казалось странным. Почему библиотеки так плохо освещаются?

Дебби подошла к библиотекарше и сказала:

– Здравствуйте, мне хотелось бы здесь поработать. Где-нибудь, где посветлее, если можно.

– Конечно, – с улыбкой ответила женщина. – Вам нужны какие-то конкретные книги?

– Нет, но все равно спасибо. Мне просто нужно тихое местечко, где можно пару часов поработать. Мне необходимо решить несколько рабочих вопросов.

– Если вам что-нибудь понадобится, я к вашим услугам, – любезно предложила библиотекарша.

Она проводила Дебби к столу в дальнем уголке читального зала, стоящему около высоких окон.

Дебби села и открыла свой ноутбук. Во-первых, мне нужно как следует изучить ситуацию. Потом я попробую понять, как дошла до жизни такой.

СИТУАЦИЯ НА СЕГОДНЯШНИЙ ДЕНЬ

Отзывы продавцов

самые ужасные из всех семи регионов продаж

Оценка клиентов

самая ужасная из всех семи регионов продаж

Вклад в общую прибыль

ниже нормы

Руководство

Оценка сотрудников

гораздо ниже, чем была, когда я взяла на себя руководство отделом

Текучесть

я потеряла четверых из десяти подчиненных меньше чем за год. Да, это проблема.

Ладно, так все обстоит на сегодняшний день. Почему же дела так быстро и резко испортились? Дебби стала вспоминать прошедшие двенадцать месяцев. Какие события могли привести к резкому снижению качества работы ее отдела?

ГЛАВНЫЕ СОБЫТИЯ

Меня назначили лидером команды.

Первое совещание: конфликт по поводу изменений, которые я хотела внести в работу команды.

Июль

Выбрали Боба, новенького в компании; неудачное решение.

Август

Сократили затраты, чтобы повысить прибыльность.

Сентябрь

Наняли двоих: Бренду (она подошла прекрасно); Чарльза (поживем – увидим).

Октябрь

Потеряли одного важного клиента из-за плохого обслуживания.

Ноябрь

Боб уволен. Среди сотрудников полный разброд.

Декабрь

Подведение итогов за год показало значительный спад в работе по сравнению с прошлым годом.

Январь

Оценка результатов работы каждого в команде. Всем было предложено «работать как следует или проваливать».

Февраль

Потеряли еще двоих клиентов – по той же причине, что и предыдущего.

Общие встречи отложены до особого распоряжения – пока думаем об улучшении результатов.

Ничего себе! Глупо удивляться, что год выдался хуже некуда. Ты только взгляни на весь этот кошмар! К сожалению, нет смысла рассуждать по поводу произошедшего. Это не совсем то, чем мне стоит сейчас заниматься, чтобы изменить положение дел в команде.

От мрачных мыслей Дебби отвлекла библиотекарша.

– Как работается? Успешно?

– Не совсем. Я проанализировала сложившуюся ситуацию и теперь не знаю, что со всем этим делать, – призналась Дебби.

– Может быть, я смогу вам помочь, – сказала библиотекарша.

Дебби рассмешили ее слова, но она постаралась не показывать своей реакции.

– Спасибо вам, но я не думаю, что сможете. Проблема слишком сложная.

– Что вы, я не имела в виду, что сама смогу покончить с вашими трудностями, – терпеливо пояснила женщина. – Но у нас есть достаточно много книг о бизнесе. Какую проблему вы пытаетесь решить?

– У нас в компании проблемы часто предпочитают называть возможностями, – сказала Дебби.

– Хорошо, и какова возможность? – с улыбкой спросила женщина, стараясь все-таки вникнуть в суть дела.

– Ну, скажем так, у меня есть возможность улучшить работу моей команды.

– А вы знаете, что произошло?

Дебби подумала.

– Я не уверена. Вот, составила список всех главных событий, которые, вероятно, и послужили причиной, но…

– Но – что? – проговорила женщина.

– У меня есть ощущение, что, может быть, я сама являюсь значительной частью проблемы. Я руковожу этим отделом только год, я этому не училась, и у меня нет подобного опыта.

Не могу поверить, что изливаю душу библиотекарше, промелькнуло в мыслях Дебби.

– У нас есть масса материалов по лидерству, – предложила библиотекарша.

– По лидерству, – повторила за ней Дебби.

– Да, – произнесла она, – вы же сказали, что это может иметь отношение к вашей проблеме.

– Да, но только часть ее, главное же – показатели работы моих подчиненных, – Дебби почувствовала, что начинает защищаться. Одно дело признаться самой себе, что проблема может быть и в ней. Но слышать подобное мнение от постороннего – совсем другое дело.

Библиотекарша отступила.

– Что ж, не буду вам больше мешать.

Нельзя сказать, что в работе абсолютно всё зависит только от сотрудника или только от руководителя. Это активная встречная работа:

сотруднику нужно расти профессионально, психологически и мотивационно,
лидеру – применять нужный стиль руководства: вовремя давать указания, наставления и поддержку, а также в нужный момент предоставлять свободу действий.

Сегодня говорим о модели ситуационного лидерства, которая была разработана двумя учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard).

Ситуационное лидерство

Ситуационное лидерство, – это подход к управлению людьми, основанный на использовании 4 стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.

Теорию ситуационного лидерства разработали и описали в книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior») американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар.

Согласно теории Херси-Бланшара выбор стиля лидерства зависит от готовности сотрудника выполнять задачи.

Работник готов выполнять задания, если:

способен его выполнить
хочет его выполнить
уверен в своих силах

Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного.

Уровни сотрудников

Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче, – профессионализм и мотивация.

Р 1 - «Неспособен, но настроен».

Профессионализм: только базовые знания.

Мотивация: высокая, много энтузиазма.

Например, выпускник ВУЗа. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».

Р 2 - «Неспособен и не настроен».

Профессионализм: есть знания и навыки

Мотивация: низко мотивирован/демотивирован

Например, не оправдались ожидания от работы, идеи не встретили отклика со стороны лидера, перестал верить в компанию.

Р 3 - «Способен, но не настроен».

Профессионализм: есть знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи

Мотивация: уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию

Например, сотруднику нужно дать понять, что ему доверяют — сотрудник должен осознать, что ему позволяют быть самостоятельным.

Р 4 - «Способен и настроен».

Профессионализм: мастерское владение навыками

Мотивация: мотивирован и уверен в себе.

Речь идет именно о развитии сотрудников по отношению к задаче . Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.

Стили лидерства

S 1 - Директивный стиль, или Лидерство путём приказа.

Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ лидерства - жесткая постановка целей и приказы.

S 2 - Наставнический стиль, или Лидерство путём продажи идей - совмещение высокой ориентированности на задачу и на людей.

Руководитель дает указания и следит за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчинённому, предлагает высказывать свои идеи и предложения.

S 3 - Поддерживающий стиль, или Лидерство путём участия в организации процесса работы - высокая ориентация на людей и низкая - на задачу.

Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.

S 4 - Делегирующий стиль, или Лидерство путём делегирования.

Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.

Выбор стиля руководства

Каждому уровню развития сотрудника по отношению к задаче соответствует свой стиль управления:

P1 –S 1: мотивирован, но непрофессионален – нужны директивы

Для сотрудника уровня Р1 («Не способен, но настроен») четко ставим задачу и даем инструкции. Сотрудник нуждается в контроле.

Р2 – С2: не мотивирован и непрофессионален – нужно натаскивание

Сотруднику уровня Р2 («Не способен и не настроен») нужны и директивы, и поддержка лидера, поэтому оптимальным будет наставнический стиль (С2). Вы натаскиваете сотрудника, повышая его профессионализм.

Р3 – С3: профессионален, но не мотивирован – нужна поддержка

Сотрудник уровня Р3 способен к решению задачи, но не настроен. У него все в порядке и со знаниями, и с навыками, проблема только с мотивацией и уверенностью в себе. Соответственно, лидер выбирает поддерживающий стиль (С3), чтобы сотрудник осознал, что ему позволяют быть самостоятельным – его идеи находят отклик и конвертируются в рабочие успехи.

Р4 – С4: мотивирован и профессионален – нужно делегирование

Мотивированный, опытный и способный на решение задач сотрудник уровня Р4 («Способен и настроен») может руководить и применять развивающие стили лидерства к менее опытным сотрудникам.

Профессиональный трек

Заинтересованному, но неопытному новичку нужны инструкции и сильное руководство.

Постепенно осваивается с работой, но первый энтузиазм начинает гаснуть – и здесь лидер стимулирует его к самостоятельности, поиску решений в конкретных ситуациях.

Профессионализм растет, но мотивация может уменьшаться из-за усталости или сложностей с самореализацией. Главное в этот момент – развить задатки, а не «погасить» сотрудника, то есть ему нужна поддержка. Если он почувствует, что справляется, его идеи интересны, ему удается находить правильные решения и самореализовываться, к возросшему профессионализму добавится и мотивация. Если этого не происходит, часто на этом этапе сотрудник с низкой мотивацией увольняется.

Сотрудник развился до высокого профессионализма и мотивированности. На четвертом этапе он получает свой проект, начинает руководить командой отдела или проекта.

Кен Бланшар (Ken Blanchard, полное имя - Kenneth Hartley Blanchard) родился в 1939 году в Нью-Джерси (Orange, New Jersey), вырос в штате Нью-Йорк (New Rochelle, New York). Окончив в 1957 году школу New Rochelle High School, Кен отправился в Корнеллский Университет (Cornell University), где в 1961-м получил степень бакалавра, изучал он управление и философию. Степень магистра в социологии Бланшар получил уже в университете Colgate University в 1963 году, а в 1967-м в том же Корнелле Кен получил степень доктора философии.

Сегодня Кена Бланшара знают как эксперта по менеджменту и автора множества трудов. Среди его книг не менее 30 бестселлеров, переведенных на многие языки.

Его книга "Менеджер за одну минуту" ("The One Minute Manager"), написанная в соавторстве со Спенсером Джонсоном (Spencer Johnson), была продана в количестве более 13 миллионов копий и переведена на 37 языков.

Среди прочих известных книг Бланшара - "Бушующие фанаты: революционный подход к обслуживанию клиентов" (Raving Fans: A Revolutionary Approach To Customer Service) 1993 года, "Лидерство и менеджер за одну минуту: повышение эффективности благодаря ситуационному лидерству" (Leadership and t

he One Minute Manager: Increasing Effectiveness Through Situational Leadership) 1985-го, "Полный энтузиазма! Повернитесь к людям" (Gung Ho! Turn On the People in Any Organization) 1997-го, "Отличная работа! Сила позитивных отношений" (Whale Done! The Power of Positive Relationships) 2002-го и "Переход на более высокий уровень" (Leading at a Higher Level: Blanchard on Leadership and Creating High Performing Organizations), вышедшая в 2006 году.

Кен Бланшар - почетный попечитель Корнеллского Университета и приглашенный профессор Школы гостиничного бизнеса при Корнеллском Университете (Cornell University School of Hotel Administration).

Кроме того, Кен Бланшар является основателем и вдохновителем "Ken Blanchard Companies", организации, которая занимается подготовкой международных управленческих кадров и консалтингом; кстати, здесь Кен работает на пару со своей супругой. Компания была основана в 1979 году в Сан-Диего, штат Калифорния (San Diego, California).

Кен Бланшар известен множеством афоризмов и крылатых выражений, которыми изобилуют его книги, в их числе: "Единственная вещь, которую конкурент не сможет украсть у вас, - это отношения ваших людей и клиентов".

Первый секрет: одноминутные цели

Второй секрет: одноминутные похвалы

Третий секрет: одноминутные выговоры

Р2 – С2: не мотивирован и непрофессионален – нужно натаскивание