Участие в работе совещания. Правила проведения эффективных совещаний. Деловое общение, деловые беседы, собрания, переговоры, дискуссии: как форма деловой коммуникации

В этой статье мы продолжим популярную тему результативного проведения совещаний, описанную .

Разберем подробно, что такое протокол совещания, зачем он нужен и как уйти от бюрократии к энергичному получению результата.

Обычное протоколирование	Идеальное протоколирование
Все энергично пишут разные заметки в своих ежедневниках во время совещания	Все сфокусированы на экране или доске, на которой ведется онлайн-протоколирование
Все по-разному понимают итоги встречи	Все одинаково понимают итоги встречи, кто и что должен сделать для достижения нужного результата
Участники уходят менее энергичные, чем пришли на совещание	Участники уходят с совещания более энергичные, сфокусированные на конкретных задачах
Необязательность выполнения принятых на совещании решений	Обязательность выполнения принятых к выполнению задач - ведь все видели и слышали, что ты обещал сделать задачу в срок
Несоблюдение или отсутствие повестки совещания	Следование визуальной повестке совещания
Согласованный и подписанный протокол совещания появляется в лучшем случае на следующий день, а чаще - еще позже	Протокол согласуется, распечатывается и подписывается сразу в конце совещания!
На контроль принятых решений уходит много времени	На контроль принятых решений уходит минимум времени, ведь они отслеживаются в корпоративной системе контроля задач

Идеальное протоколирование можно организовать с помощью обычных листов флипчарта и маркеров, а можно с помощью более сложных и современных инструментов. Главное – следовать правильной методологии и соблюдать правила игры.

В этой статье мы с Вами разберем семь составляющих идеального протоколирования совещания с помощью нашего специального, разработанного по итогам более ста реализованных проектов шаблона протоколирования совещаний с помощью MindJet Mind Manager.

2. Семь составляющих идеального протокола совещания

Идеальное протоколирование совещания выглядит так: протокол совещания согласуется, распечатывается и подписывается сразу же на самом совещании. Пока участники идут из переговорной комнаты на свои рабочие места, им назначаются задачи, и, придя на рабочее место, они должны получить на электронную почту финальную версию протокола, а так же назначенные им к исполнению задачи в корпоративной системе управления задачами. И это возможно! Давайте узнаем, как.

Для того, чтобы получить согласованный протокол и назначенные решения, мы будем использовать специальный шаблон MindJet Mind Manager. Вот так он выглядит целиком.

Рис.1. Общий вид шаблона MindJet для осуществления онлайн-протоколирования

Мы рекомендуем его заполнять постепенно в ходе совещания. Этот шаблон мы создавали много лет по итогам наших проектов внедрения сильной культуры проведения совещаний в самых разных компаниях. Познакомим Вас с этим шаблоном подробнее.

2.1. Отслеживайте время начала и окончания совещания Многие совещания начинаются и заканчиваются не вовремя. Одним из способов борьбы с этим является отслеживание и фиксирование времени начала и окончания совещания. Следование простому принципу «Если измеряешь – значит управляешь»:

Рис.2. Внесите организационные детали

Так же мы рекомендуем в отдельной ветке обязательно фиксировать тех, кто опоздал на совещание, чтобы все это видели. Эффект производит просто волшебный: никто не хочет, чтобы его указали как опоздавшего. А еще можно потом подвести статистику и вывести рейтинг самых часто опаздывающих.

2.2. Укажите и распределите роли участников совещании

Самые работающие и эффективные инструменты часто являются и самыми простыми. Удивительно, но факт: участники большинства совещаний не до конца понимают роли участников, кто и что из них должен делать для эффективного проведения совещания и достижения результата.

Рис.3. Распределите роли участников

Председатель совещания – отвечает за выполнение установленных правил подготовки и проведения совещаний. Именно от него зависит, будет ли совещание эффективным и энергичным
Докладчик совещания – отвечает за качественную и заблаговременную подготовку и донесение информации, актуальной для участников совещания.
Участник совещания – отвечает за самостоятельную подготовку и активное участие в совещании
Секретарь совещания – отвечает за протоколирование совещание.
Хранитель энергии – отвечает за энергию совещания. Если в кабинете душно, давно не было перерыва, общая динамика низкая, то хранитель энергии должен остановить совещание и провести повышающую энергию мероприятие.
Хранитель знаний – отвечает за фиксирование информации, чтобы не было потеряно ни одной ценной мысли. Как правило, именно этот человек указывает секретарю, что ту или иную мысль надо зафиксировать
Хранитель контекста – отвечает за соблюдение повестки совещания. Сигналит всем в случае нарушения повестки совещания.
Хранитель времени – отвечает за соблюдение временных границ совещания. За 2 минуты до окончания обсуждения вопроса сигналит о том, что пора принимать решение и фиксировать итог.

2.3. Укажите цели, сформируйте повестку совещания

У большинства совещаний обычно нет письменной повестки. Это означает, что большинство участников не очень точно понимают, а зачем вообще они пришли на совещание. Это приводит к большим потерям времени в начале совещания, на включение всех участников

Рис.4. Зачем мы собираемся?

Поэтому укажите повестку, заполнив специально подготовленное для этого поле протокола MindJet Mind Manager. Так же мы рекомендуем в соответствии с принципом, указанным в п.2.1., вести хронометраж времени, сколько времени планировалось на вопрос повестки и сколько времени реально на это потратилось. Вот увидите, что уже через 3-4 недели целенаправленного измерения процент законченных вовремя совещаний существенно улучшится.

2.4. Зафиксируйте решения

Следующие три пункта тесно связаны друг с другом. Речь идет о результате совещания. Вообще, зачем люди собираются вместе? Для того, чтобы договориться о том, что делать дальше. Эти договоренности могут быть трех видов:

Решения, которые касаются всех
Задачи, которые назначены конкретным исполнителям
Вопросы, которые поднялись на совещании, по которым не удалось на совещании прийти к точному решению или конкретной задаче. Обычно это случается, когда поднимается вопрос вне повести совещания, или когда вопрос недостаточно подготовлен, что бы по нему можно было принимать решения.

Итак, решения.

Рис.5. Введите текст решений.

Новые регламенты, бизнес-процессы, поощрения, наказания, информация и многое другое обсуждается на совещании и должно быть зафиксировано в виде решение, которые относятся ко всем присутствующим на совещании. Все это мы рекомендуем записывать в блок «Принятые решения».

2.5. Назначьте задачи Как говорил еще мудрый Бисмарк, если Вы хотите, чтобы задача была сделана, за ее исполнение должен отвечать один и только один человек.

Для этого используйте раздел для фиксирования задач, а так же закладку Task Info справа в MindJet Mind Manager

Рис.6. Введите задачи.

Важно, чтобы у задачи обязательно был текст, срок и ответственный исполнитель. Во время заполнения этих полей данные отражаются на экране, и все участники совещания видят, кто, за что и какую ответственность на себя берет.

2.6. Зафиксируйте вопросы для обсуждения позже

Так как мы ассоциативно мыслим, то на любом совещании обязательно возникнут вопросы, которые были не запланированы в повестке совещания. Если эти вопросы не удается быстро решить (например, с помощью правила «трех реплик»), то мы рекомендуем их обязательно зафиксировать в раздел «Вопросы для обсуждения позже».

Рис.7. Запишите вопросы для обсуждения позже.

Очень важно эти вопросы зафиксировать. Во-первых, участники увидят, что вопрос не потерян и он обязательно будет поднят позже. Во-вторых, это позволит переключиться на вопрос из повестки. В-третьих, сам ритуал фиксирования вопроса позволяет переключиться с обсуждаемой темы на другую. Если не фиксировать, то все будут мысленно обдумывать нерешенный вопрос.

2.7. Согласуйте решения совещания, распечатайте и подпишите протокол! Назначьте задачи в системе контроля задач (Microsoft Outlook)

И самое главное. В конце совещания, когда повестка обсуждена, решения приняты, задачи назначены, а вопросы для обсуждения позже зафиксированы, нужно обязательно подвести итоги. То есть еще раз проговорить принятые решения из протокола. После этого с помощью нашей специальной надстройки Rules play для программы MindJet Mind Manager нажмите на кнопку «Сформировать протокол»

Рис. 8. Экспортируйте решения в протокол MicrosoftWord и назначайте задачи в MicrosoftOutlook

И Вы получите протокол совещания, который можно сразу же на совещании отправить на печать и подписать у участников!

Рис. 9. Пример протокола MicrosoftWord, полученного автоматически.

А после того, как протокол подписан, совещание завершено и все участники направились на свои рабочие места, воспользуйтесь еще одной возможностью нашей программы – за 5 секунд назначьте все задачи с помощью корпоративной системы контроля задач Outlook! Для этого нажмите на кнопку нашей программы «Назначить поручения».

Рис.10. Задачи Outlook, автоматически полученные из программы онлайн-протоколирования.

Все, что Вам нужно – это еще раз проверить правильность формулировок и нажать на кнопку «Отправить» в каждой из задач! И теперь каждый участник совещания, придя на сове рабочее место, получит в Microsoft Outlook согласованный протокол и назначенные задачи!

3. Вы можете проводить идеальные совещания сами с помощью нашего шаблона для MindJet Mind Manager!

Мы предлагаем Вам скачать совершенно бесплатно описанный выше шаблон, а так же методику его настройки и использования! Для этого просто заполните форму ниже, и мы все пришлем Вам!

Этот шаблон настроен таким образом, что Вы можете убирать из него ненужные блоки (например, если в совещании не было вопросов из категории «Вопросы для обсуждения позже») – все что Вам нужно, просто удалить этот блок, и в финальной версии протокола этого блока просто не будет.

Отзывы:

С помощью Mind Manager наши заседания стали эффективнее в качественных параметрах и в затратах времени на проведение. Четкая структура, обеспеченная правилами Стандарта и техническая реализация в виде шаблона Mind Manager перевели наши заседания на другой уровень. Согласованный протокол теперь появляется сразу же в завершении совещания. По нашей оценке, на момент окончания проекта выигрыш во времени за счет внедрения майнд-менеджмента в проведении заседаний коллегиальных органов составил около 2 часов в неделю.

Максим Владимирович Бароменский, Заместитель председателя правления,

Московский Банк Сбербанка России

Теперь на совещаниях принимаются конкретные решения с измеримым результатом и сроком исполнения, а задачи назначаются исполнителям в Outlook сразу по завершении совещания. Протоколы совещаний автоматически согласовываются в конце собрания. Обзорная карта обсуждаемых вопросов в Mind Manаger позволяет не отклоняться от повестки и двигаться к принятию конкретного решения по тому или иному вопросу. Благодаря правилам заблаговременного планирования в Календаре и подготовки мы начинаем совещания всегда точно вовремя, а заканчиваем даже раньше намеченного времени!

В.В.САЛМИН

ПРЕДСЕДАТЕЛЬ БАЙКАЛЬСКОГО БАНКА

Также обращаем Ваше внимание на то, что пока данная надстройка действует для версии MindJet MindManager 14.1. Для более поздних версий эта надстройка пока не действует, но мы можем ее адаптировать под Вашу Компанию, если Вы пришлете нам запрос с помощью формы ниже!

Протоколируйте свои совещания результативно!

эксперт по системному бизнесу

«Эффективность совещания обратно пропорциональна числу участников и затраченному времени».

Закон Оулда и Кана

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена

Сценарии использования статьи: кому полезна и почему

Собственникам - внедрить единый стандарт проведения совещаний в компании с помощью предлагаемого регламента; получить прозрачность в деятельности руководителей, регулярно проводящих совещания; организовать эффективное и результативное проведение совета директоров.

Топ-менеджерам и руководителям среднего звена - эффективно решать с помощью совещаний сложные проблемы и задачи, пользоваться единым стандартом для взаимопонимания между всеми участниками.

Специалистам -помочь своему руководителю проводить совещания более эффективно и результативно.

Это страшное слово «Совещание»

Безобидная, на первый взгляд, тема совещаний мало кого оставляет равнодушным. Стоит её затронуть и обеспечена бурная реакция! Как показывает моя практика, ситуация с совещаниями в компаниях тяготеет к одной из крайностей:

Руководитель считает, что совещания - это пустая трата времени, ведь в сэкономленное время можно успеть сделать много работы. Поэтому совещания в компании не проводятся, даже когда это крайне необходимо. Как следствие, исполнители сталкиваются с искажённой информацией, а многие проблемы стратегического характера, на стыке подразделений, или не попавшие в чью-либо зону ответственности, - попросту не решаются.
Обратная ситуация, когда руководитель созывает совещания по каждому маломальскому вопросу, состав участников всегда максимален и избыточен, каждая встреча превращается в обсуждение всего и вся и длится по 3-4 часа. В этом случае “бьют в набат” добросовестные сотрудники, у которых попросту не остаётся времени на выполнение профессиональных задач - у них на каждый день по десять совещаний. Руководитель же доволен: создаётся впечатление, что всё под контролем.

Итог парадоксален. Зачастую совещания, как управленческий инструмент, не используют вовсе или используют с нулевым результатом как руководители, так и добросовестные подчинённые.

Некоторые думают, что совещание - это когда много участников, тема как минимум мирового масштаба и длится оно несколько часов.

В рамках статьи я рассматриваю совещание в более широком смысле. Так называемая оперативка или летучка, в которой может участвовать 2 человека и длиться 15 минут, - это тоже вариант совещания. Регулярное обсуждение статусов запущенных внутренних проектов - тоже совещание.

Совещание может быть как ситуативным (цель: обсуждение возникшей проблемы, возможности, идеи, стратегии), так и заранее запланированным с конкретным составом участников. Совет директоров - это вариант регулярного совещания во многом с типовой повесткой и составом участников.

Лев Толстой подарил нам замечательную фразу: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему» . Для совещаний действует обратное правило: «Все неэффективные совещания похожи друг на друга» : участники засыпают под монолог выступающего, вопросы не решаются, по итогам ничего не делается.

Предлагаю вашему вниманию типовые проблемы совещаний. Уверен, что вы найдёте их и в проводимых советах директоров, и в утренних оперативках, и в собираемых для решения конкретной задачи конференциях.

Участники совещания заняты решением мелких вопросов, на стратегические не остаётся времени (низкий уровень организации).
Ходят по кругу - обсуждают одни и те же проблемы / задачи, но ничего не делается по итогам совещания (ситуация “поговорили и разошлись”).
Никто не знает, за что хвататься - генерируют на совещании новые задачи, когда ещё не выполнены старые (при таком подходе не будут выполнены ни те, ни другие).
Участники совещания перекладывают ответственность друг на друга и думают не о пользе дела, а о том, как отвлечь внимания руководителя от своего подразделения и “затопить” коллег из смежных отделов.
Совещание проводится в формате “монолог руководителя”: какое уж тут обсуждение идей и предложений, в этом случае остальные участники становятся лишними.
Приглашается чрезмерное количество участников совещания, из-за чего последнее превращается в балаган или в сонное царство.
Отсутствие прозрачности: о чём совещаются руководители среднего звена со своими подчинёнными и насколько это продуктивно - одному богу известно! Создаётся впечатление, что все вышеперечисленные проблемы на этих совещаниях присутствуют:-)

Следствие: крайне низкая эффективность совещаний, которые из управленческого инструмента превращаются в обузу и демотиватор для добросовестных сотрудников.

Пошаговый алгоритм подготовки и проведения рабочих совещаний и совета директоров

Как сделать совещания и совет директоров эффективным управленческим инструментом по решению сложных проблем и задач? Предлагаю воспользоваться пошаговым алгоритмом, разработанным с учётом как моих собственных ошибок при проведении совещаний, так и опыта моих клиентов, которых я консультирую по регулярному менеджменту. Рекомендую его доработать / улучшить на основе своего личного опыта и специфики вашего бизнеса и сделать не его основе корпоративный регламент-стандарт.

Конечно же, я не смог передать в алгоритме всю специфику конкретных типов совещаний: оперативных, совета директоров, собранных для решения конкретных задач, совещаний проектных групп, комитетов и т.д. По каждому из них можно писать отдельный регламент и алгоритм: какая у него типовая повестка, какие материалы необходимо подготовить, в каком формате должна быть презентация, какие требования к содержанию и структуре докладов.

Я исповедую принцип “от простого к сложному”, поэтому в алгоритме сконцентрировался на общих, более простых моментах, которые относятся ко всем проводимым совещаниям, включая совет директоров. Добавить специфики после их освоения будет делом техники.

1. Определите, кто и какие ключевые роли будет играть при подготовке и проведении совещания

Один человек может играть как одну единственную роль, так и несколько в одном лице. Перечислим их:

Заказчик - лицо, наиболее заинтересованное в достижении целей совещания. Например, генеральный директор решил созвать совещание для поиска путей уменьшения количества брака на производстве. В данном случае он будет заказчиком.

Ответственный за организацию и проведение совещания - тот, кто организовывает подготовку и фиксацию повестки совещания, сбор всех участников в заданное время и в заданном месте, ознакомление участников с материалами до мероприятия, простановку задач по итогам.

Модератор - организует процесс совещания с точки зрения управления группой.

Секретарь - занимается фиксацией мнений, фактов и решений. Ведет протокол совещания.

Докладчики, выступающие, оценивающие и т.д. - участники совещания, которые должны предложить варианты решения по конкретному вопросу или дать экспертную оценку.

Ключевая роль, отсутствие которой гарантированно обеспечивает бесполезность мероприятия - ответственный за организацию и проведение совещания (сокращенно ООПС). По трагическому стечению обстоятельств, о ней и забывают, и откровенно говоря на неё “забивают”. Заниматься организацией и подготовкой среднестатистическому российскому руководителю неинтересно - ему подавай активные действия и “подъём в атаку!” Именно поэтому о данной роли необходимо поговорить подробнее.

Во-первых, слово “организация” далеко не всегда предполагает работу своими собственными руками. Организатор может как выполнить сам, так и делегировать задачу другим сотрудникам (напоминаю базовый принцип: задачу можно делегировать, ответственность за её выполнение - нельзя) и проконтролировать выполнение.

Чтобы обеспечить бесполезность совещания - не назначайте никого ответственным за его организацию и проведение

Напоминаю, что один человек может играть несколько ролей. Если “Заказчик” играет одновременно и роль “Ответственного за организацию и проведение совещания” - самое важное отдавать себе в этом отчёт и… интрига… собственно играть её! Если же вы этого на практике не делаете - назначайте другого человека в явном виде (принцип “Сам должен догадаться” крайне плох при системном управлении), или не вопрошайте “Почему не все вовремя собрались?” - это вы их не собрали!

У вас нет ответственного за организацию? Поздравляю! Это одна из причин того, что большинство совещаний проходит абы как, а когда начинаешь разбираться в причинах, оказывается, что никто не виноват. И самое страшное - в следующий раз всё будет так же.

2. Сформулируйте цели, составьте повестку (план) совещания

Заказчик рабочего совещания определяет цели. На их основе составляет повестку самостоятельно, либо делегирует другому сотруднику и сообщает его имя ответственному за организацию и проведение совещания (ООПС).

По каждому предмету обсуждения на совещании может предполагаться достижение сразу нескольких целей. В этом случае их необходимо перечислить все.

Типовые варианты целей совещания:

Сформулировать цели, проблемы, возможности и т.д. (Пример: нам необходимо добиться от работы магазинов выручки 2 млн. руб. месяц).
Доказать существование решения (обмен мнениями по задаче, конкретизация условий задачи; анализ данных).
Найти варианты решения задачи / проблемы (мозговой штурм), составить список из наиболее перспективных вариантов (обязательно должны участвовать эксперты по тематике).
Выбрать один из наиболее перспективных вариантов решения задачи.
Разработать схему (модель, концепцию) решения задачи (обязательно должны участвовать эксперты по тематике).
Обсудить схему конкретного варианта решения задачи (своего рода краш-тест: поиск слабых мест и возможностей).
Презентовать разработанную модель (схему) решения, сбор обратной связи, вовлечение тех, кто будет внедрять или использовать решение
Обсудить задачи, статусы, мелкие вопросы в рамках внедрения решения в жизнь (обычно актуально для регулярно собирающейся группы: совета директоров, проектной, комитета и т.д.).
Обучить сотрудников (провести мастер-класс).

Фактически цели - это ядро повестки. Иногда их и дополнять ничем не нужно. После формулирования цели важно обдумать: возможно вы сможете решить проблему / задачу без совещания или вам потребуется для этого только один человек.

Например , в компании есть проблема низкой скорости обработки обращений от клиентов. Генеральный директор - Заказчик, фиксирует цели “Провести мозговой штурм и наметить наиболее перспективные варианты решения проблемы” и “Обсудить вариант решения, предложенный Ивановым П.”. Далее Заказчик ставит задачу на подготовку повестки совещания руководителю клиентского отдела.

Ответственный за организацию и проведение контролирует соответствие повестки внутреннему регламенту. Например , проверить выполнение правила “Не включать мелкие вопросы, которые могут быть решены между двумя участниками совещания или на уровне руководитель-подчинённый, то есть без привлечения всех участников” . Данный подход позволит сконцентрироваться на стратегических вопросах и минимизировать “сжигание” времени.

В повестку обязательно включайте материалы, необходимые для изучения участниками до старта совещания.

Пример повестки:

1. Презентовать новую модель работы с клиентскими проектами. Ответить на вопросы (ответственный: Алексей Смирнов).

Изучить материалы до конференции всеми участниками (ссылки на каждый документ прилагаются):

Описание концепции.
Образец нового формата плана на 1 месяц.
Пример стратегического плана на 6 месяцев.

2. Разработать черновую версию стратегического плана привлечения клиентов из интернета на 6 месяцев для клиента “Иванов и Партнёры” (ответственный: Алексей Смирнов).

3. Опробовать на практике новую схему сбора проектной группы для обсуждения и составления ежемесячных планов. Собрать обратную связь по итогам (ответственный: Пётр Ивин).

3. Определите состав участников

На основе целей и повестки, необходимо определить, какие люди потребуются для обсуждения.

Если сотрудник не требуется для активного участия в обсуждении вопроса, но планируется его активное участие во внедрении, - имеет смысл позвать его на совещание для того, чтобы:

Получить обратную связь от внедренцев (позволяет избежать строительства воздушных замков, которые невозможно реализовать).
Донести до внедренцев цели и принципы для минимизации искажений при решении задачи на практике.

Сформировать количество участников только из необходимых и при этом достаточных для достижения целей совещания - задача, требующая определённого искусства. Чем больше сотрудников услышат проблему / задачу из первых уст, тем меньше будет искажений, но тем больше возрастает возможность присутствия лишних людей, сжигания их рабочего времени и энергии.

На основе личного опыта вывел один лайф-хак: смотреть на участников по предыдущим совещаниям на схожую тему / проблематику. Если от человека не было значимой пользы на совещании, и его участие никак не сказалось положительно на его последующей работе, - это первый кандидат на исключение из состава участников будущих совещаний. Здесь важно различать тех, кто много говорит, от тех, кто говорит по делу.

Для каждого участника необходимо определить и донести необходимую степень (если подразумевается, что она должна быть разной) изучения им повестки и прилагаемых материалов. Типовая ошибка: когда руководитель считает, что "сами догадаются”. Но практика жестока: те, кому нет необходимости детально изучать повестку, обязательно потратят на это 2 часа, в то время как ключевой участник, как выяснится уже в процессе совещания, "посмотрел только одним глазком".

Степень изучения может быть:

Подробная - необходимо активное участие человека при обсуждении / поиске решения задачи или при последующей реализации.
Средняя - изучение без погружения в мелкие детали, но достаточно подробно, чтобы активно участвовать в обсуждении.
Поверхностная (беглый просмотр) - уловить общую идею, ключевые мысли, стратегию. От такого человека требуется реакция на информацию, сказанную участниками, уже в процессе обсуждения.

Пример из моей практики:

В одной торговой компании собирали совещание по проведению акции. Генеральный директор включил в состав участников и бухгалтеров, и юристов, и HR-специалистов. Зачем? Для того, чтобы услышать их независимое мнение.

Однако через месяц оказалось, что баннер и акция всё равно не понравились генеральному директору. Попытались выяснить, кто же несёт ответственность за результат и кто вносил в концепцию те или иные изменения. Получилось, конечно же, по принципу “У победы тысяча отцов, а поражение всегда сирота” - желающих взять на себя ответственность не нашлось.

Как правильно поступать в подобном случае? Генеральному директору создать проектную группу по проведению акции и назначить её руководителя (он и должен иметь решающее слово и нести ответственность за конечный результат). В проектную группу включить только специалистов, которые должны активно участвовать в разработке акции, исходя из своих профессиональных компетенций: руководитель группы, маркетолог, дизайнер, начальник рекламного отдела. При желании генеральный директор может принять участие в первом сборе проектной группы, чтобы донести свои принципы и взгляды до исполнителей без искажений.

4. Организуйте документооборот для совещания

Рекомендую использовать онлайн-документы (Гугл-документы, Майкрософт365 и т.д.). У них есть неоспоримое преимущество: все участники видят изменения документа в режиме реального времени, у всех всегда актуальная версия итогов (это также позволит в плане действий по итогам совещания сразу же зафиксировать ссылки на задачи, поставленные ответственным за их выполнение).

Если вам необходимо собрать подписи участников по итогам, вы всегда можете распечатать онлайн-документ и ознакомить с ним под роспись.

Есть два варианта хранения планов и итогов совещания в онлайн-документах (ЛОГ-документы):

Использовать отдельный документ для совещания. Позволяет ограничить доступ только для участников. Минусы: избыточные действия по созданию файлов, тяжело анализировать динамику.
Создавать документ для конкретной тематики, т.е. использовать один файл многократно, дополняя его информацией о новых совещаниях. Это очень удобно для анализа динамики, быстрого просмотра всех совещаний за месяц и т.д. Подразумевается, что ключевые и постоянные участники имеют доступ ко всему документу.

Для постоянных групп (такие группы можно формировать по ключевым направлениям бизнеса из топ-менеджеров) рекомендую создавать общий ЛОГ-документ конференций. Например , группа по направлению HR включает в себя: руководителя HR-направления, исполнительного и генерального директоров . Согласитесь, проанализировать итоги десяти последних конференций в одном ЛОГ-документе гораздо проще, чем открывать и прокликивать 10 разных файлов.

Если состав участников постоянно меняется (например, подключаются новые), можно управлять правами доступа к ЛОГ-документу на уровне группы. Это особенно ценно, когда в рамках совещаний предоставляется доступ к другим документам. То есть в сервисе онлайн-документов необходимо создать группу и добавить туда участников.

Предоставьте доступ к ЛОГ-документу и сопутствующим файлам для группы, а не для пользователей. Теперь вам будет достаточно только добавлять и удалять пользователей в группу. Они будут автоматически приобретать или лишаться доступа.

А если в совещании постоянной группы приняли участие дополнительные люди, которым не хотелось бы давать доступ к результатам предыдущих и последующих совещаний? Скопируйте им повестку и итоги из ЛОГ-документа в задачу (об этом чуть ниже) или на крайний случай - распечатайте на бумаге.

5. Создайте структуру задач для совещания

Этот пункт подходит для тех, кто использует системы формализованной постановки задач (Битрикс24, Мегаплан, Трелло и т.д). Вы этого ещё не делаете? Принять единственно верное решение вам поможет мой онлайн-курс « ».

Итак, каждому участнику совещания необходимо поставить отдельную задачу, в которой указать ссылку на повестку (или приложить к задаче файл с ней).

Во время подготовки к конференции и изучения повестки и прилагаемых материалов, участник фиксирует в комментарии к задаче полученный результат и затраченное время на подготовку, а также свои предложения / комментарии.

Например, в Битрикс24 необходимо делать так:

Создать задачу и указать первым исполнителем ответственного за организацию и проведение конференции (ООПС), а также соисполнителей - всех остальных участников. Задачи для них станут автоматически подзадачами к задаче ООПС. Так будет удобно как организатору (он сможет управлять такой связкой), так и Заказчику (легко видеть общую картину).
Требование к названию задачи (заголовок в ЛОГ-документе будет идентичным): Конференция от DD.MM.YY: Основная тема и цель конференции. Пример: Конференция от 20.08.18: обсудить варианты решений проблемы "Медленная реакция на обращения клиентов”, выбрать ответственного за реализацию (или, возможно, более подробный анализ проблемы, составление плана) .

Слово “Конференция” в названии позволит вышестоящему руководителю вывести в отчёте по задачам все конференции, проведённые за месяц, за 3 месяца, и оценить их эффективность.

Сделайте в ЛОГе ссылку на общую задачу (создана на первого исполнителя), чтобы при изучении ЛОГов можно было легко узнать время, затраченное на выполнение задач всеми участниками совещания: на подготовку и изучение материалов, на само совещание, на простановку задач по итогам.

6. Организуйте изучение участниками повестки совещания и прилагаемых материалов

Степень эффективности совещания прямо пропорциональна степени подготовки его участников. На изучение повестки совещания и материалов можно создавать отдельные задачи, а можно использовать созданные для совещания (важно с помощью комментариев показать итоги каждой из них и зафиксировать отдельно затраченное время).

Каждый, изучивший план совещания и прилагаемые материалы, должен сформулировать свои предложения, обратную связь, предварительные вопросы, другие комментарии. Предложения пишутся либо с помощью функционала “комментарии к задаче”, либо их можно фиксировать в специально созданный раздел в повестке (ЛОГ-документ) с указанием, кто и когда внёс. Выбор метода оставляю на ваше усмотрение.

ООПС анализирует полученную обратную связь, при необходимости обсуждает с Заказчиком. Если дополнения признаются существенными, с ними ознакамливают всех участников совещания. Иногда имеет смысл перенести совещание или изменить состав вопросов и участников.

Для чего необходимо изучение повестки и материалов?

Чтобы участники были к совещанию готовы и вы не тратили львиную долю времени на вводное слово.
Чтобы люди могли погрузиться в контекст заранее (в том числе подготовить необходимые данные и информацию, проанализировать свой опыт), в этом случае их продуктивность и эффективность на совещании будет значительно выше.
Чтобы участники могли заранее обдумать идеи, варианты решений и т.д. (человеческий мозг обладает возможностью обдумывания в фоновом режиме, недаром есть народная мудрость “Утро вечера мудренее”).

7. Проведите совещание

Ключевая роль, от которой зависит успех или провал совещания, - модератор. Её может играть Заказчик, ответственный за организацию и проведение совещания или другой выбранный участник.

Ни Заказчик, ни Модератор (специально делаю акцент на ролях, которые могут выполняться топ-менеджерами), ни докладчики не должны опаздывать к старту совещания. Помните о том, что любая задержка негативно влияет на трудовую дисциплину и сжигает время участников (они же сидят и ждут вас).

Модерирование и вовлечение участников

Хорошего модератора найти непросто. Для того чтобы качественно играть эту роль, должны быть хорошо развиты следующие управленческие компетенции: “выработка решений”, “управление группой” и “коммуникация”. В противном случае даже хорошо спланированное совещание запросто превратится в балаган, бесполезное собрание и источник взаимных обид.

Основные задачи модератора:

Вовлекать участников в активную работу на совещании: формулировать вопросы; высказывать мнения и предложения; участвовать в выработке решений (поощряя активность, нужно обращаться к тем, кто отмалчивается. Так никому из участников не удастся заниматься параллельными делами). Хороший приём: показать, как конкретный вопрос из повестки повлияет на работу участников или связан с ней (вот здесь-то точно будут слушать все внимательно!).
Возвращать к повестке совещания (в случае вскрытия важных вопросов - выносить в отдельную задачу их проработку).
Пресекать какие либо конфликты, переводить в конструктивное русло.
При необходимости переключать участников от мнений к фактам (перевод критики в конструктивную критику: озвучиваются факты без перехода на личности).
Концентрировать участников на поиск вариантов решений возникших проблем, а не виновных.
Создавать атмосферу взаимоуважения и открытости (отсутствия запретных тем, готовность обсуждать “болевые” точки).
Контролировать время: длительность совещания и решения конкретных вопросов; время на комментарии и выступления участников.
Подвести итоги совещания: отметить ключевые вопросы и принятые решения; оценить результативность совещания; отметить положительные и отрицательные моменты, наметить точки роста; дать обратную связь по работе и вовлечению участников.

Как видите, список задач модератора далеко не тривиальный. Вы готовы к роли модератора?

Модератору будет значительно проще, если в вашей компании будет создан и доведён до сведения всех сотрудников корпоративный стандарт “Правила конструктивного обсуждения рабочих ситуаций” , в который включены такие пункты как:

Обсуждать действия, а не личность сотрудника (“Отсутствие погружения в детали проблемы приводит к недовольству клиентов” вместо “Ты не умеешь работать с клиентами”).
Оперировать фактами, а не мнением (“У нас упали продажи на 20%” вместо “Наши продажи провалились”);
При высказывании мнения, акцентировать внимание на том, что это мнение (“На мой взгляд, ты должен решить проблему долгой доставки товара до покупателя” вместо “Ты плохо работаешь”).
Руководствоваться интересами дела, а не своими личными.
Не критиковать, а отмечать факты и предлагать варианты решения (Вопросы: В чём конкретно вы видите ошибку? Какие варианты решения вы предлагаете в данной ситуации?).
Каждый человек считает, что мир вращается вокруг него, поэтому с уважением относиться к высказываемым точкам зрения другими, даже если они вам кажутся неподходящими.
Признавать свои ошибки, думать, как использовать их и чужие ошибки для развития компании и улучшения процессов.
И многое другое.

Фиксирование договорённостей и итогов

При проведении совещания, в дело вступает также секретарь. Его задача зафиксировать по каждому вопросу:

Все прозвучавшие предложения и озвученные проблемы по решению задач и их авторов.
Вопросы, вынесенные на отдельную проработку за рамки совещания
Итоговые решения и план действий с ответственными за выполнение задач.

Роль секретаря крайне важна для последующих действий по итогам проведённого совещания. Секретарь должен уметь различать важные детали в услышанном и быстро печатать. Там, где нет секретаря, даже хорошо проведённые совещания могут оказаться пустым пшиком. Поговорили, обсудили, а что делать по итогам - никто не знает.

Как обрабатывать итоги конференции? Можно создать отдельную задачу в Битрикс24 (с привязкой к общей задаче конференции), а можно учитывать в той же задаче, что была создана для конференции. Второй вариант удобен, если обработка итогов (простановка планируемых задач) требует небольшого времени. Не забудьте зафиксировать в комментарии к задаче, сколько времени было потрачено.

8. Продумайте действия по внедрению принятых решений в жизнь

Дошли-таки до самой больной и “тёмной” темы. Во многих алгоритмах она дипломатично опускается. Считаю, что большая беда не столько в том, чтобы правильно организовать проведение совещания, сколько в том, чтобы реализовать принятые решения. На внедрение обращают меньше всего внимание и именно поэтому многие совещания так и остаются бесполезной беседой и обменом мнениями.

У некоторых руководителей, ленивых или неквалифицированных, необходимость внедрения чего-либо в повседневную деятельность компании вызывает неподдельный страх. Они стараются уворачиваться от любых задач по итогам совещаний или профанировать идею. Для выявления горе-руководителей рекомендую чек-лист “судного дня” из статьи “ ”.

Конечно же, в рамках нескольких абзацев едва ли возможно охватить тему выполнения запланированных задач, тянущую на толстые тома. Поэтому сконцентрируюсь на ней в контексте проведения совещаний.

Краткий алгоритм действий для реализации решения на практике:

Найти решение.
Разработать технологию выполнения / решения задачи.
Внедрить решение.
Осуществить промежуточный и итоговый контроль.

Почему большинство решений не внедряется на практике? Потому что по итогам совещания, как правило, выполнены только пункты: "найти решение" и "промежуточный контроль”. Найти решение задачи или проблемы - это лишь 10% успеха, куда сложнее внедрить на практике.

Для простых задач, которые необходимо выполнить по итогам рабочего совещания, будет достаточно проставить напротив ссылку на соответствующую задачу в вашей системе постановки задач (Битрикс24, Трелло, Мегаплан и т.д.). В дальнейшем при ретроспективе будет удобно их прокликать, чтобы посмотреть с какими статусами они были выполнены (если конечно были!).

К сожалению, разработка технологии и внедрение решения далеко не всегда бывает одношаговой тривиальной задачей. Скорее это сложная задача, для решения которой необходимо привлечь разных специалистов и отдельного руководителя для организации процесса.

Найти решение задачи или проблемы - это лишь 10% успеха, куда сложнее внедрить на практике

Очень важно, прежде чем запускать внедрение, оценить наличие ресурсов (людских, временных, материальных). Здесь поможет технология управления внутренними проектами и их портфелем (всеми запущенными). Для её изучения рекомендую начать со статьи “ ”.

Пример из моей практики:

В одной крупной производственной компании регулярно проводится совет директоров, в котором принимают участие собственники и топ-менеджеры. Совет директоров организован превосходно. Есть и секретарь, и модератор. Ключевой собственник в какой-то момент заметил, что многие вопросы обсуждаются от совещания к совещанию с завидной регулярностью, но продвижение в их решении фактически отсутствует.

Помогла ревизия технологии управления внутренними проектами и их статусами; трансформация больших составных задач в проекты; пересмотр обязанностей и загрузки сотрудников, участвующих во внутренних проектах; разработка программы адаптации и обучения управлению проектами.

9. Регулярно проводите ретроспективу совещаний

Ретроспективу может выполнять как непосредственный руководитель (проводящий совещания), так и вышестоящий. В ЛОГе можно выделить отдельное место под ретроспективу или сделать специальную таблицу с ретроспективами и ссылками на оцениваемые совещания (преимущество таблицы - легче отслеживать динамику и быстро переходить к нужным данным).

Ключевые цели ретроспективы оценить и сделать орг. выводы:

Просмотреть ЛОГи совещаний, оценить качество организации и проведения. Соответствие регламенту.
Насколько качественные и эффективные решения принимаются по итогам.
Как внедряются принятые решения на практике и внедряются ли. В чём причина торможения.
Состав участников: кто лишний, кого не хватает.

По итогам наметить действия для корректировки ситуации. Наметить достойных поощрения, наиболее активно работающих сотрудников.

Регулярные совещания: особенности

Регулярные совещания - мероприятия, проводящиеся на одну и ту же тематику, как правило, с одними и теми же участниками. Пример: совет директоров, совещание по HR-направлению (комитет), проектные группы, комитеты.

Комитет - это вариант проектной группы, когда проект - это постоянно действующая программа (например: комитет по финансам). Можно называть также “Группа по ключевому направлению” (например: Группа по финансам).

Когда состав участников постоянен, экономятся время и ресурсы на организацию и проведение совещания:

Роли распределены.
Часть повестки постоянна.
Время проведения тоже носит регулярный характер.

Можно выделить повторяющиеся вопросы к обсуждению (задачи) для конкретной группы и описать их в регламенте. Например , в программу совещания генерального директора и руководителя отдела HR можно включить:

Обсудить список запущенных программ обучения адаптации для топ-менеджеров и их текущий статус.
Решить проблемы, возникающие при поиске сотрудников, которые не удалось решить; любые другие проблемы.
Обсудить достижения HR-отдела за период. Сделать орг. выводы.
Рассмотреть предложения по развитию HR-процессов. Определить дальнейшие действия по ним.
Обсудить остальные вопросы и задачи.

Дистанционные совещания: особенности

В дистанционных совещаниях онлайн-документы приобретают особенную ценность, так как все будут видеть, что фиксирует секретарь и какие изменения вносятся в документ, а при необходимости смогут дополнить его самостоятельно (если такое право предусматривается форматом совещания).

Для дистанционных совещаний важно, чтобы была обеспечена демонстрация экрана ведущего (или выступающего на данный момент). Рекомендуется отключение микрофонов при дистанционном совещании (если участвует более 2-3 человек) на время слушания выступающего, чтобы на забивать эфир посторонними звуками.

Также проверьте заранее работу оборудования: микрофонов, веб-камер (при необходимости), программы записи экрана.

Как пополнять базу знаний компании за счёт совещаний

Совещания - это кладезь полезной информации для базы знаний компании и программы обучения сотрудников. Если обсуждаются подходы к решению конкретной задачи, отработка технологии или проводится мастер-класс - запишите видео (в дистанционном формате это будет ещё удобнее - достаточно будет записать экран компьютера) и добавьте его в базу знаний и/или программу обучения.

Вы сможете быстро вводить в курс дела новых сотрудников, экономя при этом значительное количество времени, а также минимизируя количество искажений. Для собственника записанное совещание с его ведущей ролью - это один из эффективных способов донесения своих взглядов на работу компании до линейных специалистов, минуя множество посредников в виде топ-менеджеров и руководителей среднего звена.

Выводы: Качество важнее количества

Хорошо организованное совещание, если к нему подойти основательно и профессионально, - весьма затратный процесс по всем видам ресурсов. Посчитайте только время, которое сотрудники тратят на подготовку, ознакомление с повесткой, само совещание и возможные работы по итогам.

В некоторых случаях достаточно организовать конференцию только с одним человеком (но по той же самой модели).

Помните, что применительно к совещаниям качество важнее количества. Лучше вы проведёте 10 совещаний хорошо организованных, по итогам которых будут выполнены поставленные задачи, чем 40 совещаний на скорую руку без каких-либо действий по итогам.

В ходе совещания руководитель должен донести до подчиненных полезную информацию и поставить перед ними ясные задачи. Если все сделано правильно, эффективность труда повысится, в обратном случае следует пересмотреть порядок проведения совещаний.

Часто ли вы проводите совещания? А часто ваши сотрудники получают от них что-то полезное? Понимают ли они цели и задачи, которые вы им поставили?

Повышается ли эффективность их труда после планерок? Получаете ли вы адекватную обратную связь? Если хотя бы на один вопрос вы ответили «нет», то вам нужно научиться проводить эффективные совещания и планерки, чтобы терять на них минимум времени и получать максимум пользы.

Эффективное совещание

С помощью совещаний поддерживается связь между разными отделами и внутри самих отделов, воплощаются принятые решения и повышается мотивация к выполнению работы у отдельных сотрудников. Но только эффективное совещание способно решить эти проблемы, поэтому проверьте себя, отвечают ли ваши собрания следующим критериям:

1. Соответствие формату . Есть несколько типов собраний: совещание, планерка и оперативка. Каждое из этих собраний имеет свои цели и соответственно длится разное время. Оперативка призвана решить проблему, возникшую только что.

Длится обычно 5-10 минут, на нее собираются люди, непосредственно связанные с проблемой. Планерка обычно проводится каждый день с утра и длится 25-30 минут. За это время руководителю необходимо поставить задачи на день, получить обратную связь по результатам предыдущего дня и скорректировать планы в случае необходимости.

Совещание имеет целью найти решение глобальной проблемы, сформировать новое предложение для своего рынка, разработать новую программу мотивации и т. п.

Часто совещания делятся на два этапа – первый проводится вечером, на нем ставятся цели совещания, обрисовываются проблемы, которые будут обсуждаться. Утром начинается второй этап, который может длиться до двух часов. Полноценное совещание – это креатив в чистом виде.

2. Конкретизация задач . Каждое собрание должно иметь четко прописанные задачи, которые объявляются участникам заранее. Отступление от повестки крайне нежелательно.

3. Жесткий регламент . Собрание должно иметь время начала и конца, независимо от того, все ли приглашенные явились на него. Установите четкие временные границы, например, закончить обсуждение пункта 1 повестки через 25 минут.

Для каждого выступающего отводите определенное время – 5 минут достаточно, это приучит людей говорить по сути. Если слышите посторонние разговоры или отступление от темы, пресекайте эти попытки, берегите свое время.

4. Оптимальный состав . На совещании должны присутствовать люди, которых оно касается. Просто так, посидеть и послушать, никого не приглашайте. Пусть каждый занимается своим делом.

5. Слово – каждому . Каждый участник собрания должен иметь возможность высказать свое мнение по тому или иному вопросу. Не вмешивайтесь и, тем более, не прерывайте речь сотрудника, даже если она идет вразрез с вашей точкой зрения. Вам же нужна адекватная обратная связь?

6. Ведение протокола . Повестка – не единственный обязательный документ совещания. Протокол, в котором записаны все основные моменты, выступавшие сотрудники в порядке очередности, их мнение по тому или иному вопросу, а главное результаты собрания, – очень полезная бумага.

Обязательно сделайте рассылку по участникам встречи, чтобы они всегда имели ее под рукой для уточнения каких-либо моментов. Так будет удобнее контролировать выполнение поставленных задач и анализировать полученные результаты. Именно схема «задача – результаты – контроль – задача» позволяет сделать совещания наиболее дельными и краткими.

7. Плановость собрания . Каждый сотрудник должен знать, когда его в очередной раз пригласят в переговорную комнату. Внезапность – плохой помощник в организации собраний, участники не успевают подготовиться или вовсе не приходят по причине отсутствия в офисе.

Если какая-то проблема возникла внезапно, и вы решили созвать оперативку для ее решения, приготовьтесь к ответам «не знаю», «надо проверить» и «я вам позже предоставлю отчет».

Как подготовить и провести эффективное совещание?

Чтобы провести эффективное совещание, к нему нужно сначала подготовиться. Перед началом собрания руководитель должен прояснить для себя следующие вопросы:

какие цели преследует и какие задачи решает совещание.
каков формат встречи, какие роли у участников совещания. Роли сотрудников распределяются заранее: обязательно должен быть председатель и секретарь. Также определите точное время начала и окончания встречи.
какова структура совещания. Типовая структура выглядит следующим образом:
приветствие;
оглашение целей собрания, поставленных задач, формата проведения;
обсуждение и анализ существующих проблем;
получение обратной связи от исполнителей;
анализ результатов и постановка задач на ближайшее время;
подведение итогов.
какой регламент встречи. Определите точное время для проработки каждого пункта повестки, выделите время для перерыва, если совещание предполагает длительное время проведения.
какие документы понадобятся. Подготовьте всю необходимую информацию, которая будет интересна участникам, сделайте рассылку материалов, чтобы их изучили заранее.
необходимо ли совещание. Перед рассылкой приглашений на встречу проверьте, а так ли уж она необходима.

Ответьте для себя на такие вопросы:

Задачи, которые вы ставите, необходимо решать прямо сегодня?
Что должны вынести с совещания его участники?
Как должна измениться их работа после встречи?
Вся ли необходимая информация собрана? Не получите ли вы ответа «не знаю» на какой-либо вопрос?
Можно ли решить проблему другим путем, не проводя совещания?

Помните о простых правилах проведения эффективных совещаний, держите внимание аудитории на главной цели, придайте обсуждению положительный или нейтральный тон и поощряйте высказывать собственное мнение.

Тогда вы получите повышение эффективности работы ваших сотрудников и в то же время снизите количество времени, потраченного впустую.

«Никакие действия, мероприятия или процессы не могут сравниться по важности поддержания здоровья организации с совещаниями. Несмотря на сложившееся в корпоративном мире негативное отношение к совещаниям, именно они имеют решающее влияние на жизнь организации»

Зачем нужны совещания?

О ни нужны для обмена информацией, выработки командных решений, оповещения сотрудников о важных переменах… думаю, вы сами можете продолжить этот список. Практика менеджмента показывает, что 90% плодотворных идей возникает при обмене мнениями. Именно поэтому в бизнесе так часто проводятся совещания, конференции, корпоративные собрания и деловые встречи.

И все же очень часто мы воспринимаем совещания как поглотители времени – скучное, утомительное, порой бессмысленное занятие. В некоторых компаниях совещания длятся часами и ничего хорошего после них не происходит. От них устают сами менеджеры, когда после 2-3-часового марафона «выползают» из переговорной с чувством выполненного долга, но без удовлетворения процессом или результатом. Судите сами, если совещание затягивается на лишний час, то при количестве участников в 8 человек в общей сложности теряется 8 рабочих часов, а в пересчете на одного человека – целый рабочий день топ-менеджера.

Кроме того, очень часто руководитель из-за большого количества совещаний не успевает к ним готовиться и за 15 минут до начала перекладывает этот груз на подчиненных. Те вынуждены бросать все свои задачи и включаться в поиски необходимой информации.

Бывает и такое, когда руководители приводят на совещание своих подчиненных, которые «нужные цифры помнят», и эти дополнительные люди сидят и также «совещаются». Но у подчиненных ведь тоже есть свои невыполненные задачи! При этом сотрудники подвергаются стрессу и демотивации, зная, что у них «горит» работа, а они тут теряют время попусту.

Говорят, совещания позволяют понять, без какого количества людей компания может работать. Но, как в каждой шутке, здесь только доля шутки, ибо совещания – лакмусовая бумажка, проявляющая настоящее положение дел в компании. Известный американский экономист Джон Кеннет Гэлбрейт говорил: «Совещания совершенно незаменимы, если вы ничего не хотите делать». А что хотят делать современные менеджеры? Менеджеры хотят общаться, транслировать информацию, взаимодействовать со своими коллегами, делиться мыслями, мнениями, и об этом говорит статистика.

Статистика, собранная англичанами и американцами

Свернуть Показать

Исследование лондонской консалтинговой компании STL Microsoft Training, проведенное в начале 2018 года, показало: засильем совещаний, которое всегда считалось проблемой корпораций, в равной степени страдают малые и средние предприятия. Там подсчитали, что сотрудники компаний в среднем посещают 207 совещаний в год, 67% из которых являются непродуктивными, поскольку участники не достигают поставленных целей.

То, что совещания – это по большей части пустая трата времени, давно понимают и сами управленцы. Опросив 182 старших менеджера компаний, занятых в самых разных сферах, исследователи Университета Северной Каролины выяснили:

65% опрошенных считают, что совещания отвлекают их от работы;
71% назвал их непродуктивными и неэффективными;
62% уверены, что с помощью совещаний не удается сплотить команду.

Совещания часто называют пережитком индустриальной эпохи, когда руководители предпочитали действовать директивными методами, не имели современных средств коммуникации и не слишком заботились об эффективности труда. Но это мнение ошибочно: за последние полвека совещания сотрудников стали и чаще, и длиннее, чем были, например, в 1960-е.

Поэтому, Ларри Пейдж, директор Google, став во главе компании, сразу направил всем сотрудникам электронное письмо «Как эффективно проводить совещания». Его главная идея была следующая: «Скорее всего, вам вообще не нужно совещание». Ларри Пейдж считает, что ни одно важное решение не должно дожидаться совещания. Но если для принятия решения совершенно необходимо собрать вместе сотрудников, то следует сделать это немедленно. Безусловно, если речь идет о действительно важном вопросе (запуск нового продукта, переход на другую технологию и др.), то без совещания не обойтись. Главное, помните, что совещание – это тоже рабочий проект, который требует наличия плана, регламента, проектной команды и четких целей.

Рабочее совещание должно иметь...

В ОАО «Метрострой» мы поняли, что для повышения эффективности совещания оно должно иметь:

Четкую цель и план (повестку)

Нужно определить цели и предупредить участников о плане совещания. Каждый пункт повестки должен формулироваться в виде ответа на вопрос «о чем?», например:

О подготовке к приему годовой бюджетной отчетности и сводной бухгалтерской отчетности филиалов ОАО «Метрострой» за 2018 год;
О причине, по которой АО «Вымпел» осталось недовольным сроком выполнения заказа.

Этот классический давно принятый вариант показан в Примерах 1 и 3. Но мы, например, предпочитаем иной вариант, показанный в приложении 1 в Примере 2.

Письменная повестка позволит людям удостовериться, что они не потратят время в бесцельных разговорах, а обсуждаемые вопросы будут относиться к сфере их интересов. Это дополнительно дисциплинирует участников совещания.

В каком порядке размещать вопросы в повестке дня? Тут могут быть разные подходы, в каждом конкретном случае надо искать золотую середину:

по возможности, располагайте темы повестки дня в таком порядке, чтобы они логично следовали друг за другом;
на случай, если для совещания не хватит отведенного времени, вопросы в повестке можно отсортировать по убыванию важности (тогда вы успеете обсудить самое главное) или по возрастанию сложности (тогда вы успеете закрыть максимум вопросов);
конфликтные темы лучше ставить в конец, чтобы как можно дольше поработать в конструктивной атмосфере.

Мы живем в динамичном мире. За время подготовки совещания в результате получения более достоверной и оперативной информации приоритеты могут меняться неоднократно. То, что для нас было актуально несколько часов назад, может стать совершенно неинтересным. Поэтому в рабочих совещаниях не стоит рассматривать утвержденную повестку дня как нечто незыблемое. На этот случай можно рекомендовать разработать процедуру корректировки повестки после ее утверждения, что должно найти свое отражение в Регламенте по проведению совещаний.

Повестка дня рабочего совещания утверждается руководителем, который будет его вести. Далее о ней надо проинформировать участников. Способы, как это можно сделать, на практике встречаются разные:

на повестке дня можно оформить гриф утверждения с рукописным росчерком руководителя в верхнем правом углу (Пример 1). Далее копия этого документа рассылается по внутренним каналам связи:

в бумажном виде в качестве приложения к служебной записке человека, который организует данное мероприятие;
в качестве приложения к такой же служебной записке, но в СЭД;
в качестве вложенного файла в письмо по электронной почте, в котором описываются все необходимые организационные детали;

повестка (или единственный вопрос, по которому планируется встреча) может излагаться непосредственно в письме или приказе о проведении совещания, его подписывает руководитель, который будет его вести (Пример 2). Строго говоря, для внутренних коммуникаций больше подходит служебная записка или приказ, но письма в практике некоторых организаций тоже встречаются (например, когда такое «приглашение» надо разослать в территориально обособленные подразделения, т.к. отслеживание отправки и получения писем обычно лучше отлажено);
для оперативных совещаний повестка может не утверждаться руководителем так официально, она может быть просто изложена и подписана тем, кто информирует о мероприятии участников (Пример 3). Направляться такое послание может через СЭД, электронную почту для оперативности или как-то иначе.

Пример 1

Свернуть Показать

Пример 2

Свернуть Показать

Пример 3

Свернуть Показать

С повесткой дня могут направляться и материалы, которые участникам имеет смысл изучить заранее (справочная информация, проекты решений и документов и т.п.).

Важные организационные вопросы: дата, время и место встречи, – могут отражаться как в повестке дня, так и в документе, с которым она будет направляться («1» в Примерах 1, 2 и 3).

Перед крупными совещаниями имеет смысл информировать еще о составе участников и приглашенных. Но этого точно не стоит делать, когда мероприятия проводятся систематически со стабильным составом участников.

В направляемом приглашении на совещание (каким бы документом это ни оформлялось) желательно попросить получателя подтвердить свое присутствие. Бывают и более сложные случаи: когда руководитель определяет повестку дня и часть участников совещания, а другую часть предлагает определить приглашаемым лицам и заинтересованным в обсуждаемых вопросах подразделениям (см. Пример 2).

Способ утверждения повестки дня и информирования о рабочем совещании участников важно урегулировать во внутреннем нормативном документе, например в Инструкции по делопроизводству или в Регламенте по проведению совещаний. При этом организационные вопросы подготовки и проведения заседаний коллегиальных органов могут регулироваться в положениях о них.

Временные рамки

Суть хорошего управления заключается в четком следовании заранее разработанному плану совещания. Четко придерживаемся цели и регламента. Совещания должны вовремя начинаться и заканчиваться. Это позволяет каждому сотруднику оптимально вписать совещание в собственный график. Когда это правило выполняется, большинство совещаний становится короче.

Оптимальное время для оперативных совещаний – 20–30 минут, для проблемных – не более 2 часов. Если собрание длится дольше, внимание участников все сложнее удержать, начинаются посторонние разговоры, телефонные звонки, перекуры и т.д.

Мы не считаем целесообразным вводить жесткий регламент на выступление каждому. Он, как правило, все равно не соблюдается, потому что в ходе обсуждения могут возникнуть дополнительные вопросы или появиться новая информация. Поэтому мы рекомендуем придерживаться известного подхода в тайм-менеджменте «главное – вперед», т.е. обычно стараемся обсуждать вопросы по убыванию важности и жестко соблюдать общее время совещания. Тогда если что-то и перенесется, это будет второстепенный вопрос. Но в следующий раз участники будут распоряжаться временем эффективнее, а сами, как и их подчиненные, смогут точнее планировать другие дела.

Вот еще несколько блиц-советов:

лучше проводить совещания чаще, но с короткой повесткой дня, чем редко, но с большим количеством вопросов;
если в самом начале совещания выяснится, что участники не готовы к нему, потому что им своевременно не предоставили материалы или по какой-либо другой причине, его нужно перенести;
в приглашении на совещание кроме времени его начала стоит указать точное время его окончания;
первым пунктом повестки дня стоит ставить вопрос, который решается легче всего;
заблаговременное определение мест для участников совещания (продуманное председателем и обозначенное табличками) помогает создать деловую атмосферу;
когда участвуют руководители разных рангов, при обсуждении спорных вопросов слово сначала предоставляется подчиненным, а потом – их непосредственным начальникам.

См. статью «Как контролировать исполнение документов » журнала № 1′ 2018, чтобы узнать ответы на следующие вопросы. Что ставить на контроль? Как лучше формулировать резолюцию и поручительский пункт распорядительного документа, чтобы они были поняты однозначно (особенно сроки исполнения)? Как можно отражать постановку на контроль и результат исполнения на бумажном документе и в СЭД? Как поделить функции между: руководителем, выдавшим поручение; тем, кто оценит результат его выполнения; службой ДОУ и ответственными за делопроизводство в подразделениях; ответственным исполнителем и соисполнителями (и как это отразить в самом документе и СЭД)? Какие виды отчетов удобно использовать руководству – предложены табличные формы и наглядные диаграммы?

Минимальное количество участников

Один из законов Мерфи гласит: «Эффективность совещаний обратно пропорциональна числу участников и затраченному времени». Необходимо ограничить круг участников совещания до тех лиц, без участия которых обойтись нельзя. Почему это важно? Стоимость участия в совещании каждого человека должна быть оправдана (а цену часа его работы легко можно подсчитать). Именно поэтому совещание нужно проводить тогда, когда без него обойтись нельзя.

Опыт ОАО «Метрострой» показал, что число участников лучше поддерживать на минимально возможном уровне. Чем их больше, тем выше вероятность, что ход встречи собьется с заранее намеченного. Люди с нужным уровнем осведомленности важны для достижения конечной цели в наибольшей степени, но остальные обычно только тормозят процесс.

Каждый участник должен быть просеян через следующее «сито» вопросов:

Обладает ли он исключительными знаниями предмета, которыми не обладают другие участники совещания?
Затрагивает ли обсуждаемая тема его интересы? Не совпадают ли его интересы с интересами любого другого участника?
Готов ли этот человек к конструктивному обсуждению?
Достаточно ли будет просто известить этого человека о результатах совещания?

Итак, на идеальном совещании присутствует ограниченное количество нужных людей во главе с руководителем. Если на совещаниях будет слышен только его голос, то зачем ему остальные? Необходимо научить людей высказывать свою точку зрения и свои предложения. Управлять – значит приводить к успехам других. Специалисты лучше руководителя знают ответ на свои вопросы, поэтому только они могут предложить оптимальное решение, а руководитель должен на совещании «выудить из них ценную информацию» и собрать полученные пазлы в общую картину, сделать итоговые выводы (если народ сам не может договориться).

Исключение – информационные и разъяснительные совещания по вопросам, которые касаются работы компании в целом – здесь может понадобиться присутствие всего коллектива. В этом случае информации полагается в основном идти сверху вниз.

Итоги в виде распределения задач

Конечным итогом рабочего совещания является оформление протокола и доведение поручений до исполнителей, контроль их исполнения. В ОАО «Метрострой» мы считаем, что на выходе обязательно надо получить что-то вещественное, даже после оперативного совещания – как минимум мысль, зафиксированную на бумаге. Тогда эта «бумага» становится «протоколом».

В ОАО «Метрострой» поручения создаются в системе электронного документооборота (далее – СЭД) на основе протокола совещания. Этот протокол должен:

существовать не в устном, а письменном виде;
быть написан языком, который будет понятен и через 2 месяца;
по каждому поручению должен быть ответственный за исполнение и назначен реальный срок исполнения.

Все поручения по протоколу совещания мы ставим на контроль в СЭД. Исполнителем поручения может быть выбран 1 или несколько специалистов. СЭД позволяет создавать «мультипоручения» – с одинаковыми атрибутами сразу нескольким сотрудникам. Можно сформировать сложное поручение, в выполнении которого будут участвовать специалисты разных подразделений.

СЭД автоматически отслеживает сроки исполнения, отправляет уведомления всем участникам процесса обо всех действиях с поручениями, а также о просроченных поручениях.

Исполнение поручения по протоколу совещаний завершается проставлением отметки о выполнении. При необходимости добавляется комментарий об исполнении, ссылка на подготовленный документ.

См. статью «Оперативные совещания: как их можно протоколировать и контролировать исполнение поручений? » журнала № 3′ 2016. Здесь описано несколько современных и упрощенных способов протоколирования и контроля исполнения поручений, которые вполне можно применить именно к оперативным совещаниям. Они касаются формы представления решений в тексте протокола, использования интеллектуальных карт (Mind Maps), способов получения и фиксации информации о ходе выполнения поручений. Даны советы по грамотному вовлечению исполнителей в процессы протоколирования и контроля

Вместо послесловия

Очень часто задают вопрос, как часто надо проводить совещания? На него вы не найдете ответа по простой причине – сферы деятельности и люди в организациях разные.

Мир не стоит на месте, и продвинутые менеджеры предлагают для решения актуального вопроса сначала воспользоваться телефоном и электронной почтой. Большинство проблем решаются именно так, экономя время самого руководителя и его подчиненных.

Сейчас весь деловой мир постепенно перемещается в интернет-пространство. Многие компании в России уже сегодня используют формат онлайн-совещания, который позволяет участникам общаться, просматривать документы и презентации, находясь каждый на своем привычном рабочем месте (не тратится время на дорогу, все рабочие материалы и документы у каждого под рукой). Конечно, онлайн-совещания не могут полностью заменить очные встречи. Но они особо актуальны для предприятий с несколькими филиалами или представительствами.

Свернуть Показать

Вера Иритикова, профессиональный управляющий документами, документовед, приглашенный лектор Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ

Проведение совещаний связано с реализацией принципа коллегиального управления. Он позволяет привлечь к подготовке управленческих решений самых квалифицированных специалистов организации, причем не только руководителей, но и других сотрудников, оценить все аспекты рисков решения и обеспечить его исполняемость. Проведение совещаний является также современным организационным каналом трансляции корпоративной информации и документов , когда руководитель доводит до сведения сотрудников планы и задачи деятельности, информацию об изменении нормативной базы и правил работы, о важнейших поручениях, о поощрениях и взысканиях сотрудников и т.п. Оперативные совещания помогают также формировать благоприятную служебно-товарищескую обстановку в коллективе.

Коллегиальные органы управления (общее собрание, совет директоров, правление), постоянно действующие комитеты и комиссии, собрания трудовых коллективов обычно действуют на основании положений о них, а их заседания проводятся в соответствии с регламентами их работы. Их работа организуется в соответствии с планом работы или графиком заседаний.

Но управление на основе коллегиальности и проведение совещаний – дорогостоящие методы принятия решений и доведения корпоративной информации до сведения сотрудников. Причем не только за счет стоимости рабочего времени тех, кто участвует, и тех, кто готовит совещания (ассистенты и секретари, ИТ-специалисты), но и за счет других накладных расходов (командировочные, трафик связи, приведение в порядок помещения, вода, канцелярские принадлежности, рассылка, почтовые расходы и т.п.). Поэтому проведение заседаний и совещаний бюджетируется в рамках корпоративного планирования (например, закрепляется в совокупном бюджете административно-хозяйственного подразделения).

Служба делопроизводства и ответственные за ведение делопроизводства в структурных подразделениях осуществляют документирование заседаний и совещаний, ставят на контроль принятые решения и осуществляют контроль прежде всего по срокам исполнения. Сотрудники службы делопроизводства могут быть секретарями заседаний по должности, если это фиксируется в положении о комитете, комиссии и т.п., или выполнять функцию организации и документирования заседаний и совещаний, если в положение этой службы такая функция включена.

Общепринятой классификации совещаний не существует (лишь для некоторых коллегиальных органов определенные моменты устанавливаются законодательством). Любая организация в рамках самоуправления определяет, какие виды совещаний и заседаний будут в ней проводиться. Все виды и формы проведения совещаний по различным направлениям деятельности должны быть закреплены в регламенте их проведения, который утверждает первый руководитель. Причем необходимо определить, по каким вопросам и в каких управленческих ситуациях проводятся совещания:

плановые и внеплановые;
очередные и чрезвычайные;
рабочие , когда разрабатывается проект решения или конкретные мероприятия по выполнению планов, поручений, задач; «согласительные» по конфликтным ситуациям и проектам, в т.ч. по проектам решений и документов; «информационные» , когда до сведения сотрудников всей организации или какого-либо подразделения доводятся существенные для их деятельности сведения;
совместные – представителей различных комитетов, комиссий и структурных подразделений внутри организации или совместные с представителями внешних организаций, включая контрагентов и организаций-контролеров;
имеющие значение для деятельности всей организации и оперативные по конкретному вопросу (ситуации), т.н. «планёрки»;
по форме проведения: очные и заочные . В последнее время активно используются новые технологии: рекомендуется видеоконференция или участие онлайн, а разговоры по Skype используются скорее при проведении оперативных совещаний руководителей структурных подразделений.

Регламент проведения совещаний в организации должен отражать весь алгоритм подготовки, проведения и документирования, а также контроля за исполнением принятых решений. Структура текста регламента может быть следующей:

1. Общие положения. Определяются:

цели и задачи совещания как метода управления;
кто из руководителей, на каком уровне управления и какие виды совещаний имеет право проводить (полномочия);
классификация совещаний, которые проводятся в данной организации, за исключением тех, которые регламентируются положениями и регламентами работы коллегиальных органов управления, комитетов и постоянно действующих комиссий, положением об управлении проектами. Если виды совещаний и формы их проведения в крупной организации будут представлять собой текст большого объема, то он может быть выделен в самостоятельный раздел.

2. Виды совещаний и формы их проведения (это факультативный раздел) устанавливаются по направлениям и вопросам деятельности, полномочиям руководителей и сотрудников.

3. Подготовка совещания. Обычно рассматривается общий алгоритм:

формирование повестки дня и ее оформление как документа установленной формы (форма повестки дня выносится в приложение к регламенту);
состав участников и приглашенных, подготовка списка для рассылки приглашений и списка участников (форма списка также оформляется как приложение);
определение места и времени (начало и окончание) совещания (должны быть указаны в повестке дня);
способ оповещения участников (телефон, рассылка повестки дня по электронной почте или передача лично в руки, необходимо ли подтверждение участия или нет; письма составляются только для приглашения представителей сторонних организаций);
подготовка, сроки и форма представления материалов к совещанию, включая доклады и проекты решений (устанавливается в зависимости от вида совещания обязательность текстовых материалов, текстовых материалов и презентаций или только презентаций и т.п.; формы представления доклада, проекта решения, презентации и др. материалов также должны быть приведены в приложениях к регламенту);
обеспечение или закупка необходимых расходных материалов;
обеспечение ИТ-поддержки (связь, видеоконференция, компьютеры в месте проведения заседания и др.);
оформление командировок и т.п.

4. Проведение совещания. Данный раздел обычно фиксирует весь организационный регламент совещания, начиная со вступительной речи руководителя, открывающего совещание, докладывающего о количестве присутствующих и приглашенных в соответствии с заранее подготовленными списками, определения кворума совещания (при необходимости), порядка руководства работой (кто председательствует, кто ведет протокол), времени на доклад, выступления и вопросы, порядка голосования и заканчивая иными процедурными аспектами, включая замещение временно отсутствующих, присутствие технического персонала, составление отчета о проведении совещания с указанием затрат на его проведение (при необходимости).

5. Документирование совещаний. В разделе определяются:

основной документ совещания – протокол, в котором фиксируются итоги совещания и принятые решения;
полномочия по подписанию протокола (только руководитель и секретарь или все присутствовавшие – в зависимости от вида совещания);
кто выполняет обязанности секретаря заседания, ведущего протокол (по должности или назначается на каждом заседании);
какой вид протокола может составляться (оптимально: краткий протокол на основе фонограммы, где уже все детали зафиксированы);
где, в течение какого срока и под чьей ответственностью хранится протокол.

Протоколы оперативных совещаний с приложениями обычно хранятся 5 лет в соответствии со ст. 18 (с примечаниями) Перечня 2010 г. в зоне ответственности того руководителя, который проводил совещание: в его приемной, у секретаря, у ответственного за ведение делопроизводства в подразделении. Форму протокола необходимо вынести в состав приложений к регламенту. Протокол совещания может оформляться и в электронной форме, в этом случае он подписывается простой электронной подписью руководителя, которая поддерживается СЭД. А для хранения электронного протокола выделяется директория / представление в СЭД с соответствующими правами доступа. Первый руководитель организации имеет право видеть и читать в СЭД абсолютно все протоколы, а каждый руководитель, имеющий право проводить совещания различных видов, – только «свои» протоколы.

6. Контроль за исполнением решений. Краткие протоколы удобно ставить на контроль, в т.ч. в СЭД. Контролируется исполнение каждого принятого решения или поручения, а не документ. Т.е. на основании одного протокола в СЭД должно быть сформировано столько контрольных карточек, сколько содержится в нем решений / поручений. При оценке деятельности подразделений и аттестации сотрудников показатели исполнения решений совещаний учитываются в качестве обязательных KPI.

7. Бюджетирование. В разделе кратко излагается порядок финансирования проведения совещаний и обычно дается ссылка на положение о корпоративном планировании, в котором системно регламентируется финансирование деятельности. Форма отчета о расходах на проведение совещания, который может составляться при необходимости, также оформляется как приложение к регламенту.

Один час личного общения с подчиненными может заменить недельную переписку. Да, технически можно вообще не встречаться. Но куда лучше собрать сотрудников в офисе и, глядя в глаза, рассказать о задачах бизнеса, а заодно и получить обратную связь. В этой статье мы расскажем, как эффективно проводить рабочие совещания, правильно их организовывать и оформлять .

Проведение совещаний нужно сделать системой

Если для сотрудников каждая оперативка - словно снег на голову, толку от таких совещаний будет мало. Работники просто не успеют подготовиться и будут слабо вовлечены в движуху. Поэтому проведение собраний нужно максимально систематизировать.

В идеале такие вещи проводятся по графику, разработанному заранее . Если планерок и оперативок много и все они разные, то и график нужен подробный. Например: каждую среду - совещание у директора, 25 числа каждого месяца - у начальника отдела продаж и так далее. Это в идеале и когда штат большой. Для маленького бизнеса можно собираться с удобной периодичностью. Главное - участники совещания должны знать: каждую неделю их вызывают на оперативку.

Зачем проводить совещания

Согласитесь: рабочие вопросы лучше решать лично, глядя друг другу в глаза . Да, связаться миллионом способов вроде скайпа или по переписке в соцсетях - не проблема. Но это все не то. всегда более убедителен, чем обезличенный голос по телефону, не говоря уже о сухих строках сообщения.

На собраниях можно угадать и настрой сотрудников. Сидят и радостно кивают головами - значит, все в порядке и атмосфера в коллективе нормальная. Даже по глазам опытный босс сразу поймет, доходят его послания до подчиненных или нет.

Еще совещания дисциплинируют работников . Если сотрудник точно знает, что раз в неделю с него спросят за все поставленные задачи, он куда ответственнее относится к их выполнению. И получать нагоняй при всех, на ковре у начальника гораздо обиднее, чем по телефону. Стоишь, солидный и в костюме от “Бриони”, а тебя отчитывают, как первоклассника. Нет уж, лучше подобрать перед совещанием все хвосты и гордо рапортовать о выполненных поручениях.

Еще одна важная цель собраний - . Когда каждый варится в собственном соку и не имеет площадки для высказываний - это плохо.

Виды совещаний

Совещания бывают плановыми и внеплановые:

на плановых совещаниях обсуждаются текущие вопросы работы. Как раз они проводятся по графику, спланированному заранее - отсюда и название. Это могут быть ежедневные пятиминутки для планирования дня, еженедельные и ежемесячные собрания;
внеплановые совещания собираются для оперативного решения конкретной задачи, возникшей здесь и сейчас. Могут состояться в любое время.

Готовимся к совещанию правильно

Оперативки не должны стать формальностью вроде “Ну сегодня у нас понедельник, надо бы собраться и пообщаться”. Для того, чтобы встреча прошла с пользой, нужно готовиться. Вот алгоритм подготовки:

составьте план совещания. Так вы ничего не забудете и избежите сумбура при изложении задач. Нет плана - нет четкой структуры. Будете плавать, перескакивать с одного на другое. Запутаетесь сами и собьете с толку коллектив;
составьте список сотрудников, которых надо пригласить. Здесь все зависит от тематики и поставленных задач. Если собираетесь пообщаться с начальниками отделов касательно повышения продаж, звать не нужно;
определите . Оптимальное время совещания - от 30 минут до часа. Если общаться меньше - вряд ли получится охватить все рабочие вопросы и дать всем высказаться. А провозитесь больше часа - сотрудники начнут сладко зевать и терять нить разговора. Не можете уложиться в час - разбейте совещание на 2 части с небольшим перерывом - 5-7 минут;
вспомните прошлое совещание. Рекомендуем начинать общение с того, чтобы пробежаться по задачам, поставленным на прошлой оперативке. Пускай ответственные за их выполнение доложат, как идут дела;
прикиньте структуру собрания. Важные и приоритетные задачи ставьте на первый план, а всякие корпоративы и поездки на природу обсуждайте под конец;
заранее предупредите сотрудников, которых хотите позвать. Лучше лично или по телефону. Сделаете рассылку - скажут, что не успели прочитать письмо;
подготовьте документы. Если нужны какие-то материалы - распечатайте их заранее, чтобы не беситься в последний момент или, хуже того, прерывать для этого совещание. Сделайте копии для всех работников, которым это может понадобится;
попросите сотрудников захватить блокноты и ручки. 90 % из того, что прозвучит на собрании, будет тут же забыто. А что написано пером - не вырубишь топором. Пусть сидят и делают свои пометки - самим же потом будет удобнее вспоминать сказанное.

Правила проведения рабочего совещания

Никаких секретных рецептов здесь не существует. Есть набор базовых правил, которые помогут провести совещание с наибольшим эффектом.

Не делайте встречу однобокой

Если совещание, вместо обсуждения рабочих вопросов и полезностей превращается, например, в публичную порку провинившихся или монолог руководителя, толку будет мало. Нужно построить собрание таким образом, чтобы отработать как можно больше разных вопросов. Разбейте встречу на части:

Оглашение плана собрания. Сначала перечислите список вопросов повестки. Совсем кратко - подробности начнутся во время обсуждения самих вопросов.
Пробегитесь по прошлому собранию. Какие задачи ставились, как идет их выполнения, какие возникают трудности.
Начните обсуждение с важных и срочных задач, постепенно переходя к менее значимым.
Если нужно, проведите мозговой штурм .
Попросите собравшихся задать интересующие вопросы. Иногда для них это единственный шанс сделать это. Возможно, не все собравшиеся видят друг друга вне вашего кабинета, а тут, пока все собрались, нужно пользоваться случаем.
Завершите собрание. В конце, как мы уже говорили, можно обсудить вопросы, не касающиеся бизнеса напрямую: жизнь вне офиса, дни рождения сотрудников и так далее.

Не превращайте оперативку в набор формальностей

Проводите встречу как можно проще. Избегайте протокольности и чрезмерной официальщины. Если полчаса выбирать секретаря, оглашать повестку и голосовать за нее, вести подробный протокол и все такое - то к середине оперативки услышите дружный храп. Не теряйте время и сразу начинайте. Оставьте формальности собраниям городской думы и съездам профкома.

Ведите себя немного строже, чем обычно. Ставьте небольшой барьер между собой и подчиненными. Если в текущей обстановке про субординацию часто забывают, то на совещании этого делать нельзя. Но не перегибайте палку. Когда начальник общается с подчиненными на “ты”, а на оперативках переходит на “вы” - это, как минимум, смешно.

Хвалите подчиненных

Во время совещания не забывайте отмечать тех, кто хорошо поработал . Это работать лучше - это раз. Человек видит, что его заслуги не остались незамеченными - это два. Да и для других хороший пример.

Знаете, какая претензия больше всего распространена среди подчиненных? Никому не нравится, когда босс замечает только недостатки. Один раз в жизни не сдал проект вовремя - заметят сразу. А пашешь от зари до зари - этого никто не замечает и воспринимают как должное.

Не идите по такому пути. Будьте справедливыми - что может быть проще. Сделали хорошо и вовремя - похвалите, ошиблись - поругайте. Только не делайте исключений. Наказывать - так всех, никаких любимчиков и предвзятого отношения. Если за одну и ту же провинность одного лишают премии, а у другого даже не замечают - значит, что-то тут не так. Сотрудники очень тонко чувствуют дискриминацию и предвзятое отношение - так и до недалеко.

Давайте всем право голоса

Собрание не должно быть монологом руководителя, каким бы хорошим оратором он не был. Поэтому всегда давайте высказаться всем собравшимся. Сделать это проще простого: после каждого пункта собрания спросите присутствующих, нет ли у них вопросов или замечаний . Вообще как можно больше вовлекайте людей в процесс. Приучите их к тому, что вопросы можно и нужно задавать.

Если на собрании есть новички - уделите им чуть больше внимания, чем остальным. могут элементарно стесняться высказывать свое мнение. А оно бывает весьма ценным - такие сотрудники имеют свежий взгляд на вещи, недоступный тем, кто много лет в деле. Обращайтесь к ним напрямую, мол, а ты, Иван Иваныч, что об этом думаешь?

Делайте лирические отступления

Если собрание длится более получаса, есть смысл пару раз отвлечься по ходу дела. Вспомните лекции в университете или уроки в школе. Если преподаватель без остановки 45 минут пишет на доске интегралы, такой урок становится скучным и неинтересным. Но стоит ему рассказать историю из жизни или элементарно отпустить пару шуток, и лекция получается увлекательной и захватывающей. На такие занятия ходят охотнее, а даже самый сложный материал усваивается лучше.

С оперативными совещаниями тоже самое. Не бойтесь немного отвлечься и поведать собравшимся что-то на отвлеченные темы. Одна-две минуты времени погоды не сделают, а градус официальности и напряженности снимут на ура.

Протокол совещания

Поздравляем, совещание вы провели. Пообщались, вопросы порешали, головами покивали. Все классно, все супер. На самом деле не классно и не супер. Теперь самое главное - закрепить результаты. Если все останется на словах - будьте уверены: половину поручений работники попросту забудут. Или сделают вид, что забыли. А потом будут бегать один за другим, чтобы уточнить какие-то вопросы. И что толку от такого совещания?

Итогом собрания должен стать протокол оперативного совещания. Это мегаважный документ, в котором записаны все ходы. Вот что нужно отразить в протоколе:

Дату собрания. Глянув на документ, сотрудники должны понимать, когда было совещание и могут сориентироваться в сроках. А лучше пускай заведут папочки и хранят в них все протоколы. Можно в электронном виде.
Перечень задач. Самый главный пункт. Все поручения должны быть сформулированы внятно и, самое главное, однозначно. Не забывайте: приказ, который может быть понят неправильно, будет понят неправильно.
Список ответственных лиц. Лучше составить протокол в виде таблички, где напротив каждого задания будет указана фамилия или фамилии сотрудников, ответственных за их выполнение.
Срок выполнения задания. В этой же таблице напротив фамилии работника укажите дату, когда поручение должно быть выполнено. Никогда не ставьте крайний срок. Если на выполнение работы дается месяц - укажите в протоколе 3 недели. Так вы дисциплинируете работника и оставите себе и ему время для маневра.
Подписи участников совещания. Подпись - гарантия того, что человек ознакомлен с документом. Обязательно соберите автографы всех, кто присутствовал и кому были поручены задания.

Чтобы не отвлекаться, для ведения протокола пригласите помощника - пусть выполняет обязанности секретаря . Записывает задачи, указывает ответственных и фиксирует все сказанное участниками движухи. Это если совещание объемное и задач много. Если пришли 3-5 человек на 10 минут - справитесь сами и помощник не нужен. Возьмите лист бумаги или блокнот и делайте пометки. Потом оформите все, как положено. Можно открыть ноутбук и делать все в экселевской табличке - кому как удобно.

Копии протоколов раздайте всем подчиненным, лучше в бумажном виде. Пусть повесят у себя в офисе и вдохновляются. Не пускайте выполнение поручений на самотек. Иногда зайдите да проверьте, как выполняются ваши поручения и нет ли каких-то трудностей. Бывает, что работы, по каким-то причинам, буксуют, но сотрудники об этом не сообщают.

Подытожим

Рабочее совещание - очень эффективный инструмент общения, если им правильно пользоваться. Сделайте это системой и очень скоро вы почувствуете результат. А заодно и научитесь ораторскому искусству. Желаем успехов!