Предложения бережливого производства в офисе. Принципы внедрения бережливого производства в компании. Принципы системы LEAN

Команда "Лин Вектора" в своей работе постоянно находится в диалоге в руководителями, специалистами и рабочими предприятий. Мы хотим обратить внимание на то, как воспринимается внедрение Бережливого производства рабочими.

Приводим в этой статье дословное интервью с работником одного из промышленных предприятий:

"Узнал я «Бережливом производстве» устроившись на одно из крупнейших предприятий нашего города. Работал на главном конвейере. Когда я устраивался, нам читали лекции о «Бережливом производстве» показывали примеры о том, как было и как стало. Рассказали о внедренных «Системе 5S» и «Кайдзен-предложениях». Мне это все показалось очень интересным.

Когда начал работать, «Бережливое производство» внедрялось уже полным ходом, все об этом говорят, размещены информационные стенды, на рабочих местах чисто, нет завала деталей. Одним словом - «Порядок» . Понравилось, что руководители высшего звена проводят свои совещания, планерки прямо в цеху, на производстве. Для этих целей оборудовано специальное место.

Кайдзен-предложения, как я понял, были внедрены с целью сбора информации у рабочих по улучшению производственного процесса. С самого начала внедрения Производственной системы предприятия, Кайдзен-предложения были финансово мотивированы. С руководителей требовали Кайдзен-предложения, а они требовали с рабочих, даже был некий «план». Мы, рабочие, писали Кайдзен-предложения, получали пусть и небольшую надбавку к своей зарплате. Был виден результат этих предложений, но со временем финансирование уменьшилось и рабочие просто перестали «заморачиваться».

Отношение рабочих ко всему этому новшеству (внедрению Производственной системы) двоякое. Одни говорят, что стало намного лучше, чище, светлее, убрали завал деталей, уменьшились трудозатраты. У других отношение негативное - у них мнение, что это очередное отмывание денег. Третьим вообще безразлично. К сожалению, «сторонников изменений» меньше. В целом проблемы есть, но я бы сказал, что они возникают скорее от рабочей дисциплины, ответственности, как руководителей, так и рабочих.

Часто складывалось мнение, что делается «для галочки». К примеру, приходили проводить хронометраж. Ну пришли какие-то люди, даже не представились кто такие. О проблемах не спрашивали нас. Были не на всех позициях. Зачем приходили? Ничего после них не изменилось.

Другой пример - ввели процедуру, которая предусматривает остановку конвейера при возникновении проблем. Нам провел мастер инструктаж по этой системе. Но по факту процедура не соблюдалась - я не мог остановить конвейер, был «негласный запрет» несмотря на наличие кнопок останова…

По поставкам комплектующих - постоянные простои. Вроде заранее предупреждаю чтоб заранее подвезли. Но реакция часто была несвоевременной.

Со стороны некоторых мастеров чувствовалось безразличие. Мастеру часто было «не до улучшений».

Здесь читающему может показаться что было «все плохо». Но на самом деле было лучше, чем «раньше». Например, когда я ходил на соседние участки, на которых «бережливое производство» еще не было внедрено, была явно заметна разница. Сразу понимаешь, насколько у тебя чище, удобнее.

Поработав год на одном предприятии, я сменил место работы. Хочу сказать, что разница между предприятиями где внедрено «Бережливое Производство» и где его нет, весьма существенная.

Сразу бросается в глаза слабая культура производства, всюду производственный завал, неорганизованность. Я, как рабочий не понимал, для чего там нужны линейные руководители? Они очень слабо работают с подчиненными, нет взаимосвязи. Во время работы приходится делать очень много лишних действий из-за неорганизованности. Вечная проблема со средствами уборки на рабочих местах, с нехваткой того или иного.

Нет бережного отношения к оборудованию. Например, если рабочий видит, что скоро сломается какой-нибудь из элементов, то он все равно работает пока не произойдет поломка, а ведь это оборудование на котором он зарабатывает деньги.

Когда я пришел, молодой, энергичный, с небольшим опытом по «Бережливому Производству» то по просто по привычке наводил и поддерживал порядок на рабочем месте. На что люди, которые уже давно работают мне сказали: «Зачем ты это делаешь? За это не платят, и вообще из-за тебя нас всех заставят этим заниматься». Предлагая руководству какие-нибудь решения, по оптимизации рабочего процесса, удобству в работе, руководители попросту пропускали это все «мимо ушей». Чистоту и порядок наводят только перед проверкой, а не поддерживают постоянно. Как только у людей появляется свободное время, так они занимаются чем угодно, только не производственными делами. Как правило, берут свои телефоны и сидят в интернете, полностью отключаясь от реальности. Я вообще бы запретил интернет доступ для работников на рабочем месте, если его деятельность не связанна с ним.

Ведь работник, выполнив свою основную операцию сразу переключается на телефон, а ведь можно хотя бы прибраться. Часто встречал и вредительство со стороны работников, т.е. намеренную порчу оборудования, инвентаря и выпускаемой продукции. Это было связано с тем, что рабочие были недовольны условиями труда и отношениям руководства к себе («пофигизм»). Очень сильно проявляется это, когда рабочий увольняется и ему дают двухнедельную отработку. Вот здесь он начинает по настоящему «косячить»! Было ощущение, что руководители высшего звена совсем не знают и не понимают, что у них происходит на производстве. В общем, ощущение полного «хаоса»!

По своему опыту скажу, что «Бережливое Производство» для предприятия приносит очень большую пользу. Считаю ВАЖНЫМ донести до всех работников всю суть «Бережливого Производства»! ВАЖНО, что бы все работники осознали, для чего это делается и для чего это нужно! Независимо руководитель это или простой рабочий."

Обращаем внимание на то, как воспринимается внедрение Бережливого производства рабочими. Очень часто приходится слышать от руководителей разного уровня, что "рабочим ничего не надо" и их "интересует только зарплата". По нашему опыту - это далеко не так. В основе мотивации любого человека лежит стремление к комфорту, социализация, признание ("Пирадима Маслоу", 2,3,4 ступени). Соответсвенно, условия труда, коммуникации в компании важны для всех.

Основа Лин (Бережливого производства) - это система непрерывных улучшений (Кайдзен), которая позволяет вовлечь весь персонал в процессы улучшений. С этой позиции, степень вовлечения рабочих в процесс обозначения проблем, в процесс разработки и подачи предложений по улучшениям, будет индикатором развития Производственной системы.

Любой компании очень просто увидеть, как организован материальный поток: производство или торговля. Поток движения информации, документов в офисе гораздо менее очевиден. Но обратить внимание на него, найти и устранить потери так же важно, как устранить потери на производстве. Почему – рассказывает консультант по бережливому производству Сергей Гусаковский.

На сегодня, как правило, работа офиса вызывает у большинства сотрудников неоднозначное отношение. Это и понятно: заявки приходят от клиентов в самое разное время, планирование работ требует согласования между отделами, планы по продажам, на которых основывается работа снабжения, не выполняются, записи в базу CRM вносятся с опозданием, накладные в бухгалтерию поступают к подготовке месячного отчета и т.д. Смотришь на все эти проблемы и, на первый взгляд, кто виноват - не понятно, как решить - не ясно.

Но, очевидно, что от скорости принятия решений, количества времени на составление документов, на подписание (ожидание) напрямую зависит скорость развития бизнеса.

При составлении карт создания ценности во многих предприятиях оказывается, что время, необходимое на производство (создание) продукта составляет часто менее 1/3 от общего цикла выполнения заказа для клиента. Оставшееся время уходит на ожидание прохождения информации внутри предприятия.

Вот простой пример, который показывает, как важно хорошо организовать работу с информацией.

Если представить, что работник тратит в день 10 минут на поиск информации, то из расчета 8 рабочих часов (480 минут минус обеды 60 минут и перерывы 20 минут, остается 400 минут) потери составляют 2,5% рабочего времени.

Теперь давайте подсчитаем, сколько это стоит в деньгах для компании. Для этого перемножим количество офисных сотрудников на количество рабочих дней и на среднюю заработную плату (принимаем за среднюю зарплату в день 300 000 рублей). В результате, мы узнаем, во сколько нам ежегодно обходится поиск информации.

Стоимость поиска информации на одного сотрудника в день:

300 000 x 2,5% = 7 500 руб.

Стоимость затрат на поиск информации на весь в офис. Допустим, офис из 50 человек:

7 500 x 50 = 375 000 руб.

А в год? Предположим, в году 240 рабочих дней:

375 000 x 240 = 90 000 000 руб.

Получается, что при 50 офисных работниках компания в год тратит на поиск необходимой информации 90 млн рублей! И это только один вид потерь, а их много больше.

Потерями в документообороте необходимо управлять, сокращать их, а не ссылаться на них как на ограничения системы.

Многие компании создают у себя стандарты качества ИСО и на этом успокаиваются: есть стандарт, значит проблем нет. Но это не так.

Представим ситуацию, в которой люди приходят на работу в компанию, где существует система стандартизированных бизнес-процессов, и даже была проведена сертификация по стандартам качества ИСО. Стандарт есть - душа директора спокойна! Однако все не так чудесно - останавливаться нельзя. ИСО 9004 говорит о необходимости изменений и усовершенствований, а на сегодня на предприятиях этого часто не происходит.

Процесс должен оптимизироваться - в нем должны устраняться потери. Таким образом, создается система жизнедеятельности: кровь (документы) в офисе постоянно двигаются, а не стоят или перемещаются рывками.

Здоровым ли будет организм, если кровь перемещается рывками?

Вот типичные узкие места , которые при помощи технологии бережливого производства можно выявить в офисах.

Высокая загруженность
Срок согласования
Срок составления документа
Срок подписания документа
Срок прохождения документа
Срок доведения до исполнителя
Необходимость дополнения-доработки документа
Потеря актуальности решения
Малое взаимодействие между подразделениями
Лишняя отчетность
Лишние запросы
Слабая компьютеризация офиса
Ограничения в доступности оргтехники
Отсутствие обратной связи
Дублирование информации (низкая ответственность)
Сложноорганизованные архивы (порядок хранения информации)
Система подписания документа
Отсутствие системы делегирования

Список узких мест можно дополнять, но самое главное необходимо начинать работу по их расшивке - т.е. по сокращению времени необходимого в офисе компании для прохождения каждого документа от момента его возникновения до исполнения.

Первым шагом будет сбор статистики и анализ, сколько времени «съедает» каждое из узких мест.

Для примера приведу данные по анализу потерь работниками крупного производственного предприятия (2500 сотрудников), которые проанализировали работу в своем отделе и в целом по заводоуправлению.

Потери, которые существуют и влияют на офисные процессы, ранжировались по 10 балльной системе:

Отдел, в котором работает опрашиваемый (цветом выделены наиболее существенные значения):

В целом по заводу:

Из данных, полученных в результате анализа, мы видим, что и в работе отдела, и в целом на предприятии наибольшими определены потери в «ожидании».

Необходимо изменить процесс движения документов, определить жесткие сроки нахождения документов в каждом отделе. Одно из решений - автоматизация документооборота, но такой подход иногда может научить скрывать потери.

Часто автоматизация не повышает эффективность, а лишь автоматизирует тот «беспорядок», который в компании существует. Поэтому первым шагом необходимо оптимизировать движение информации и только после этого ее автоматизировать.

Также из анализа видно, что в компании имеется большой разрыв в значении потерь в транспортировке - это означает, что отсутствуют правила в передвижении документов внутри предприятия. Сокращение вариантов движения документов поможет решить и наибольшую проблему - ожидание.

Как оптимизировать офисный процесс?

Сотрудники должны сами принимать для себя решение, какой метод или инструмент использовать. Вот некоторые инструменты:

1. Исключение лишних звеньев

2. Преобразование согласования документов из последовательного в параллельный процесс

3. Создание информационных карт движения информации

4. Создание механизма (инструментов) определения местонахождения документа

5. Создание базы «рыба документов» - шаблонов

6. Создание и запуск электронной базы документооборота

7. Постоянное сокращение «запасов» документов на рабочих столах

8. Минимизация документации

9. Изменение оргструктуры в плоскую структуру с делегированием полномочий

10. Введение культуры делопроизводства как исполнительской дисциплины

11. Внедрение инноваций.

Список инструментов можно дополнять. Но подчеркну главное - эффективная работа офиса, это то, чем нужно серьезно заниматься.

Если вы не предпримите активных шагов, то существующие офисные процессы, управление персоналом, документооборот могут тормозить и останавливать развитие компании даже больше, чем ограничения рынка или конкуренты.

В завершении - схема бережливого производства, которая актуальна и для построения бережливого офиса.

Сергей Гусаковский

Консультационный партнер компании «Ключевые решения», консультант по бережливому производству и управлению финансами.

Интерим-менеджер по управлению компаниями.

Консультант по управлению и организационному развитию.

Руководитель проектов внедрения ЛИН подхода (бережливого производства) в бизнесе.

МЕТОДИКА 5 SМЕТОДИКА
5S
27.12.2017
3

Как улучшить своё рабочее место

5S
Это ваш инструмент!
27.12.2017
4

Внедрение 5S на производственных участках
и рабочих местах
SEIRI
SEITON
РАЦИОНАЛЬНОЕ
РАСПОЛОЖЕНИЕ
обозначить места
хранения предметов,
чтобы при
необходимости их можно
было быстро достать
СОРТИРОВКА
убрать ненужные
предметы и оставить
только необходимые
SHITSUKE
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
SEIKETSU
СТАНДАРТИЗАЦИЯ
постоянно поддерживать
чистоту
27.12.2017
выработать привычку
соблюдать установленные
правила и внедрять для этого
необходимые мероприятия
SEISO
УБОРКА
подробный осмотр производственных
участков на наличие мусора и лишних
предметов, а также тщательная
уборка вплоть до устранения всех
грязных мест
5

Метод 5S
№ этапа
По-японски
По-английски
По-русски
1
Seiri
(Cейри)
Sorting
Сортируй, устрани
всё ненужное для
выполнения работы
2
Seiton
(Сейтон)
Set in Order
Соблюдай порядок
3
Seiso
(Сейсо)
Sweeping
Содержи в чистоте
4
Seiketsu
(Сейкецу)
Standardizing
Стандартизируй за
счёт регулярного
выполнения первых
трех S
5
Shitsuke
(Сицуке)
Sustaning the
discipline
Совершенствуй
27.12.2017
6

Метод 5S
27.12.2017
7

Возможные причины потерь

Мусор и грязь
Беспорядок
Посторонние предметы
Лишние детали и инструменты
Несоблюдение правил и
отсутствие ответственности
27.12.2017
8

МУСОР И ГРЯЗЬ

приводят к следующим потерям:
ОЖИДАНИЕ
Загрязнение оборудования, попадание мусора в рабочую зону может
привести к выходу оборудования из строя и вынужденному простою.
Увеличиваются затраты на обслуживание.
ДЕФЕКТЫ
Загрязнение рабочих поверхностей механизмов и приборов, попадание
пыли в их полости приводит к ухудшению их функционирования.

Неопрятность рабочего окружения ведёт к увеличению напряжённости в
отношениях между работниками, появлению чувства безразличия, к
нежеланию улучшать качество своей работы.
27.12.2017
9

БЕСПОРЯДОК

приводят к следующим потерям:
ИЗЛИШНЯЯ ОБРАБОТКА
Невозможность своевременно подобрать необходимый инструмент
приводит к необходимости использования менее подходящего
оборудования, что может привести к дополнительной обработке.
ЛИШНИЕ ДВИЖЕНИЯ
На поиск необходимого инструмента или приспособлений затрачиваются
непроизводительное время и физические усилия, а из-за спешки
беспорядок только усиливается.
ОЖИДАНИЕ И ЗАПАСЫ
Беспорядок увеличивает время переналадки оборудования, время
подготовки к обработке, время ремонта. Это приводит к увеличению
простоев оборудования, ожиданию на последующих операциях и
необходимости запаса обрабатываемых деталей.
27.12.2017
10

ПОСТОРОННИЕ ПРЕДМЕТЫ

приводят к следующим потерям:
ТРАНСПОРТИРОВКА
Скопление лишних деталей (изделий) требует их
дополнительной транспортировки к месту хранения,
утилизации или месту последующей обработки.
ЛИШНИЕ ДВИЖЕНИЯ
Лишние предметы (детали, инструменты) ограничивают
свободу действий, отвлекают внимание, требуют
дополнительных перемещений в процессе выполнения
операций, связанных с поиском необходимых деталей
или инструментов.
27.12.2017
11

ОТСУТСТВИЕ ПРАВИЛ

организации рабочего окружения неопределённая
ответственность способны привести к любому виду потерь:
ЛИШНИЕ ДВИЖЕНИЯ
Отсутствие регламента организации и поддержания рабочего
окружения приводят к беспорядочным действиям работников,
выполнению лишней работы и общей неорганизованности.
ПОТЕРИ ТВОРЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА
Неорганизованная деятельность по поддержанию рабочего места
или её полное отсутствие вызывают у работников
деморализующие чувства.
СНИЖЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К БЕЗОПАСНОСТИ
ПРОИЗВОДСТВА
Плохая организация рабочих мест ведёт к прямому повышению
вероятности
несчастных случаев и необходимости
27.12.2017
дополнительных мер для обеспечения безопасности труда.
12

5S – это система рациональной организации рабочего окружения

Использование системы 5S позволяет
достичь рациональной организации
рабочего окружения и, как следствие:
Устранить потери;
Повысить качество продукции;
Обеспечить безопасность и повысить
производительность труда;
Улучшить морально-психологическую
обстановку
в коллективе.
27.12.2017
13

 Мероприятия 5S

Мероприятия
5S
У деятельности «
» есть своя
последовательно
● Деятельность « »
сть.
- средство, но не
цель.
● У
деятельности
« » нет конца.
27.12.2017
14

В производственных помещениях, где чисто и аккуратно:

выше производительность
труда;
меньше бракованной продукции;
точнее выдерживаются сроки;
лучше соблюдается техника
безопасности.
27.12.2017
15

Возражение 1. И что такого в сортировке и
рациональном расположении?
Возражение 2. Зачем чистить
оборудование, если оно всё равно
загрязнится?
Возражение 3. Сортировка и
рациональное расположение не влияют
на рост производительности труда.
27.12.2017
16

Возражения против внедрения системы 5S

Возражение 4. Мы уже внедряли
систему 5S пять лет тому назад.
Возражение 5. Мы слишком заняты,
чтобы применять 5S.
Возражение 6. Зачем нам вообще
нужно внедрять эту систему.
27.12.2017
17

Преимущества лично для вас внедрения системы 5S

даёт возможность проявить
инициативу и творческое начало в
организации рабочего места;
позволяет сделать ваше рабочее
место более приятным;
улучшает моральное состояние;
помогает понять, что, когда и где от
вас требуется выполнить;
облегчает общение с коллегами.
27.12.2017
18

Преимущества для вашей
компании внедрения системы
Результат 5S
Преимущество 5S
1
Отсутствие переналадок
Диверсификация продукции
2
Отсутствие дефектов
Рост качества продукции
3
Отсутствие отходов
Снижение затрат
4
Отсутствие задержек
Надёжность поставок
5
Отсутствие травм на
производстве
Отсутствие аварийности
Улучшение условий труда
Отсутствие жалоб
Лояльность потребителей
6
7
27.12.2017
Бесперебойная работа
оборудования
19

Первый этап - сортировка

Сортировка означает, что вы
освобождаете свое рабочее место
от всего, что не понадобится при
выполнении текущих
производственных или
канцелярских операций.
27.12.2017
20

Второй этап – рациональное расположение

означает расположение
предметов таким образом,
чтобы их было легко
использовать, легко находить
и возвращать на место.
27.12.2017
21

Третий этап – уборка

означает: регулярно мыть
полы, протирать
оборудование и постоянно
проверять, всё ли содержится
в чистоте.
27.12.2017
22

Четвёртый этап – стандартизация

Это метод, при помощи которого вы
сможете добиться стабильности
результатов при выполнении
процедур первых трёх этапов:
сортировки,
рационального расположения,
уборки.
27.12.2017
23

Пятый этап – совершенствование

означает то, что выполнение
установленных процедур
превратилось в привычку.
Без пятого этапа результаты
предыдущих четырёх этапов не
удастся сохранить надолго.
27.12.2017
24

ВСЕОБЩЕЕ ВОВЛЕЧЕНИЕ

Залог успешного внедрения методики 5S –
всеобщего вовлечение как рабочего персонала, так
и руководящих работников.
Не требуйте от работников того, чего сами
выполнить не можете. Порядок в цехе начинается с
порядка на рабочем месте руководителя! Все
должны понимать, что рабочий коллектив – это
команда, успех которой зависит от усилий всех её
членов.
Система 5S не требует существенных затрат, а её
успех целиком зависит от всеобщего понимания
важности проводимых изменений.
27.12.2017
25

Какой предмет лишний на вашем рабочем
столе?
Какой предмет можете переставить на
другое место, с тем, чтобы пользоваться
им более эффективно?
Что и где следует убрать?
Как можно потратить часть времени на
избавление от хлама и что нужно, чтобы
эту деятельность осуществлять
постоянно.
27.12.2017
26

Подумайте над вопросами и кратко запишите ответы

Какие преимущества вы могли бы
получить на своём рабочем месте
после внедрения системы 5S?
Какие преимущества вашей
компании принесло бы внедрение
5S?
27.12.2017
27

Подумайте над вопросами и кратко запишите ответы

Какие проблемы (выживание,
конкуренция) актуальны для
вашего завода?
Какие из принципов сортировки,
рационального расположения и
совершенствования вы уже
применяете в своей работе?
27.12.2017
28

Спасибо за внимание!
27.12.2017
29

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ПОТЕРИ

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Перепроизводство
Транспортировка
Ожидание
Запасы
Дефекты
Излишняя обработка
Лишние движения
Потери творческого потенциала
27.12.2017

Григорий Панов окончил Московский институт радиотехники, электроники и автоматики. В 1995 году основал компанию GrandGift. Обучался на восьми различных курсах по бережливому производству, которое стал внедрять в своей компании с 2006 года.

Бережливые правила, повышающие скорость работы

Перечислю несколько бережливых правил, которым мы следуем в компании. Все они были предложены как ответ на возникавшие в прошлом проблемы. Благодаря внедрению свежих идей мы смогли сократить время обработки заказов, поиска информации, уменьшить объем запасов.

1. План комнаты. На стене рядом с дверью в каждый кабинет размещен его план: расположение столов с указанием их номеров, а также имен, должностей и фото сотрудников, которые за ними сидят. Каждый, кто приходит в отдел, может легко найти нужного коллегу.

2. Внутренняя почта. Во всех кабинетах есть специальные стойки с карманами для бумаг. Каждый из них подписан, на некоторых есть фотографии сотрудников, которым адресованы бумаги. Это помогает ускорить внутренний документооборот. Предположим, работник должен завизировать у меня бумаги, но я занят. Тогда он оставляет документы на стенде в своем кабинете. Я много раз в день обхожу офис и, если вижу адресованные мне бумаги, сразу их подписываю и оставляю на том же стенде, но вверх ногами (сигнал, что документ подписан).

3. Расписание загрузки учебного класса. У нас есть кабинет, где проходят курсы по упаковке подарков – мы обучаем этому мастерству весь персонал, включая уборщиц и водителей, а также клиентов. В свободное время используем класс как переговорную. Раньше сотрудники должны были уточнять в отделе обучения, когда комната свободна. Сейчас мы вывесили в коридоре лист с графиком занятий на два-три месяца вперед. Теперь любой желающий может забронировать время, просто вписав в свободную клетку свою фамилию. Конечно, можно было бы вести график на корпоративном портале, но это сложнее: нужно зайти на сайт и пр. По коридору же мы все ходим несколько раз в день.

4. Шкафы с открытыми полками. В закрытых шкафах обычно все навалено, и никто точно не знает, что там лежит. Хлам может годами занимать ценное место. Поэтому мы избавились от всех закрытых шкафов, заменив их открытыми полками. Это дисциплинирует персонал.

5. Визуальная навигация на полках. Папки на полках стоят только вертикально – так их легко доставать. Чтобы папки всегда клали на свое место, мы сделали маркировку: по корешкам папок по диагонали идет наклонная линия определенного цвета. Если папка стоит не на своем месте, это сразу бросается в глаза.

6. Прописка каждого предмета. На каждом предмете в офисе указан его адрес: номер кабинета, номер стола или полки, номер ячейки (см. рис. 2). Например, бирки на проводах упрощают процесс переезда сотрудников из кабинета в кабинет: нам не приходится разбираться, куда ведет каждый провод из огромных мотков под столами, это можно прочитать на бирке. Кроме того, красным цветом помечены электрические провода, а зеленым – провода, которые соединяют технику между собой.

7. Сигнальные карточки для расходных материалов. Мы делаем сигнальные карточки для всех офисных материалов (бумаги для принтера, картриджей, туалетной бумаги, картона, чистящих средств и пр.), чтобы вовремя заметить, что они заканчиваются. На дно емкости для материала кладем яркую карточку с наименованием расходника. Когда человек берет последний картридж или последнюю пачку бумаги для принтера, эта карточка открывается. Сотрудники отдела поставок ежедневно обходят офис и, если видят сигнальную карточку, заказывают материалы. Идея с сигнальными карточками сначала использовалась в корпоративной аптечке, чтобы вовремя докупать лекарства, а затем мы стали применять ее для расходных материалов в офисе и на складе.

8. Свое место для каждого предмета. Один из способов – обозначать контур предмета , например, в ящиках рабочих столов: когда инструмента нет на месте, это сразу видно. Кроме того, мы реализовали следующие идеи:

Самодельные настольные лотки. Вместо стандартных пластмассовых разделителей на столах стоят лотки из картона, сделанные своими руками, с нужным количеством и размером ячеек (каждое отделение подписано).
Тематические наборы инструментов. Например, у нас есть чемоданчик для презентаций, в котором вместе с проектором хранятся дополнительные предметы: мышка, колонки, удлинитель, пульт и пр. Каждому предмету отведено свое место, отмеченное контуром и подписью. В чемодане лежит подробная инструкция, как работать с проектором. Теперь проблем больше не возникает: ничего не теряется, любой сотрудник может самостоятельно подключить проектор.

9. «Ушки» с телефонными номерами для мониторов. Примерно раз в месяц у нас обновляется список внутенних телефонов – кто-то приходит в компанию, кто-то увольняется, переезжает в другой кабинет. Сотрудники придумали крепить к монитору прозрачные карманы, в которые вставляются списки с номерами телефонов. За обновление отвечают по очереди все подразделения (конкретного исполнителя определяет начальник). Дежурный собирает информацию об обновлениях, корректирует список и рассылает его всем в готовом формате – остается лишь распечатать, вырезать и поместить в карман. Последняя строчка списка – дежурный в следующем месяце.

Еще по теме

Статья «Как на треть увеличить производительность труда, когда на это нет средств» . В кризисных условиях, когда нет денег и времени на полное техническое перевооружение, нужны незатратные (а лучше вообще бесплатные) способы улучшения ситуации. Самый эффективный метод – бережливое производство.
Статья «Бережливое производство, или Как снизить потери» . Цель бережливого производства – выявить, проанализировать и устранить все потери в производственном процессе.

Ваши читать журнал в мобильном приложении для iPad и iPhone, потому что это удобно.
Убедитесь в этом сами, установив приложение на мобильное устройство.